Эти принципы и ценности не должны быть туманными лозунгами типа «клиент всегда прав» или «мы должны стремиться стать лучшими в своей области». Они должны представлять собой набор конкретных руководств к действию, которые любой сотрудник способен понять, принять и выполнять. Поскольку мы переходим от «Жизненных принципов» к «Принципам работы», я поделюсь, как нам удалось достичь подобной согласованности в Bridgewater и как это отразилось на наших результатах. Однако сначала позвольте мне прояснить свою позицию, как я воспринимаю любую компанию.
Компания – это механизм, состоящий из двух основных элементов: корпоративной культуры и людей.
Эти элементы оказывают взаимное влияние друг на друга. Сотрудники компании определяют характер корпоративной культуры, а культура организации определяет, какие люди ей подходят.
a. У успешных компаний правильные сотрудники и правильная корпоративная культура. Компании, которые со временем добиваются успеха, должны обладать обоими этими элементами. Нет ничего более важного или более сложного, чем правильно подобрать сотрудников и создать правильную корпоративную культуру.
b. Правильные сотрудники обладают соответствующими личностными характеристиками и способностями. Под личностными характеристиками я подразумеваю объективность, предельную прозрачность и глубокую приверженность миссии компании. Под способностями я подразумеваю, что у них есть все необходимые знания и навыки, чтобы на высшем уровне справляться со своей работой. Люди с перекосом в одну из этих сторон опасны, и компании следует избегать нанимать таких кандидатов. Люди, у которых обе эти стороны сбалансированы, на вес золота.
c. В компаниях с правильной корпоративной культурой проблемы и разногласия обсуждаются открыто. Там придумывают и создают интересные вещи, которые до этого никто не делал. Такой подход способствует развитию компании. В нашем случае мы добиваемся этого благодаря принципу меритократии идей, который выражается в стремлении к осмысленной работе и значимым отношениям через абсолютную честность и предельную прозрачность. Осмысленная работа в моем понимании – та, за которую сотрудники берутся с энтузиазмом и интересом, а значимые отношения – такие, в которых все искренне заботятся друг о друге (как в большой семье). Два этих аспекта взаимно усиливают друг друга, а абсолютная честность и предельная прозрачность способствуют улучшению и работы, и отношений.
Регулярно анализируя работу механизма, руководители имеют возможность объективно сравнивать получаемые результаты с поставленными целями. Если они совпадают, механизм работает эффективно. В противном случае что-то не так либо с механизмом, либо с людьми, которые стали его частью. Нужно диагностировать проблему, чтобы скорректировать работу механизма. Как говорилось в главе 2 предыдущей части, оптимально этому способствует процесс из пяти этапов: 1) четкая постановка целей; 2) определение проблем, препятствующих их достижению; 3) диагностика, какой из элементов механизма (то есть какие сотрудники или подразделения) работает неправильно; 4) планирование изменений; 5) реализация плана. Это самый быстрый и эффективный способ повысить результативность компании.
Преобразование проблемы в прогресс я называю формированием петли. Этот процесс представлен на рисунке ниже. Сначала возникает проблема, которая заставляет отклониться от намеченного пути, и ситуация оказывается хуже, чем вы планировали.
Если вы увидели спад, диагностировали вызвавшую его проблему и нашли ее глубинную причину, а затем предложили новые меры по ее преодолению и реализовали их, траектория движения будет такова, что петля замкнется и линия продолжит движение вверх:
Если вам не удалось определить проблему, предложить оптимальное решение или эффективно его реализовать, спад продолжится:
В этой ситуации все зависит только от способности руководителя понять, когда результаты не соответствуют целям, изменить механизм и скорректировать действия сотрудников. Чем чаще и лучше руководитель это делает, тем более крутой будет восходящая траектория движения компании.
Как я уже отмечал, именно так в моем представлении выглядит эволюция всех организмов и организаций. Крайне важно, чтобы развитие корпоративной культуры компании и ее сотрудников имело такую траекторию, так как мир быстро меняется и при этом мало кто может прогнозировать характер этих изменений. Уверен, вы вспомните много компаний, которым не удалось вовремя диагностировать и решить свои проблемы, так что все закончилось полным упадком (возьмите BlackBerry и Palm), а также те немногие компании, которые устойчиво двигаются по восходящей. Например, только шесть организаций из тех, которые 40 лет назад (примерно во время создания Bridgewater) входили в промышленный индекс Доу – Джонса, охватывающий 30 крупнейших компаний США, находятся там и сегодня. Многие другие из того списка – American Can, American Tobacco, Bethlehem Steel, General Foods, Inco, F. W. Woolworth – прекратили существование; некоторые – Sears Roebuck, Johns-Manville, Eastman Kodak – изменились до неузнаваемости. А некоторых современных лидеров рейтинга – Apple, Cisco – тогда еще даже не было.
Те немногие компании, которым удалось не только уцелеть, но и развиться, успешно справились с эволюционным процессом, который за 40 лет сделал успешной и Bridgewater. Я хочу остановиться на этом подробнее.
Как я уже говорил, нет ничего более важного или более сложного, чем правильно подобрать сотрудников и создать правильную корпоративную культуру. Своим успехом Bridgewater обязана именно этому, и наши провалы обычно были связаны с тем, что мы не справились с этой задачей. Это может прозвучать немного странно, потому что для меня как макроэкономического инвестора, казалось бы, на первом месте должны быть экономические и инвестиционные показатели. Всё так. Но для этого мне сначала нужно было найти правильных сотрудников и создать правильную культуру в компании. А чтобы вдохновить меня заниматься тем, что я делал, у меня должны были быть осмысленная работа и значимые взаимоотношения.
Как основатель Bridgewater я стремился создать такую компанию, которая соответствовала бы моим ценностям и принципам. Я шел к своим целям тем путем, который казался мне наиболее правильным, с людьми, которых я сам выбрал, и я менялся и развивался вместе со своей компанией. Если бы в начале карьеры меня спросили о моих целях, вряд ли я сказал бы, что это получать удовольствие от работы с людьми, которые мне нравятся. Работа была для меня игрой, которой я отдался со всей страстью, и мне хотелось играть с людьми, которые мне нравились и вызывали уважение. Я основал Bridgewater вместе с приятелем, с которым играл в американский футбол и у которого не было опыта работы на фондовых рынках, и с другом, которого мы наняли в качестве помощника. Нашим первым офисом была моя квартира. В то время я определенно не думал о менеджменте. В моем представлении, им занимались люди в серых деловых костюмах, показывающие слайды из презентации. У меня никогда не было самоцели управлять, не говоря уже о том, чтобы формулировать принципы, касающиеся работы и
