11.3. Указывайте на конкретные проблемы, не начинайте с обобщений.
a. Избегайте обезличенного «мы» и «они», так как это нивелирует персональную ответственность.
11.4. Не бойтесь браться за решение сложных проблем.
a. Проблемы, для которых найдено эффективное решение, лучше, чем невыявленные.
b. При возникновении проблем придерживайтесь алгоритма: что, кто, когда.
12. Выявляйте проблемы, чтобы добраться до их причин
12.1. Для эффективного выявления проблемы задайте три вопроса. Полученный результат хороший или плохой? Кто несет ответственность за результат? Если результат плохой, обусловлен ли он недостатком нужных навыков у ответственного лица или ошибками в плане действий?
a. Задайтесь вопросом: «Кто и что именно должен делать иначе?»
b. Определите, на каком из «Пяти шагов» произошла неудача.
c. Определите принципы, которые были нарушены.
d. Избегайте критики задним числом.
e. Не следует смешивать обстоятельства и подход к ним.
f. Выявление того, что кто-то не знает, что делать, не означает, что вы знаете, что делать.
g. Помните, что глубинная причина – это не действие, а характеристика.
h. Чтобы понять, заключается проблема в возможностях или способностях, представьте, как сотрудник выполнил бы задачу, имея в своем распоряжении любые возможности.
i. Руководитель, как правило, не достигает цели по одной из пяти причин (или по нескольким сразу).
12.2. Постоянно анализируйте ситуацию.
12.3. Помните, что анализ должен вести к результатам.
a. Если те же самые сотрудники делают то же самое, результат тоже будет тем же самым.
12.4. Используйте метод углубленной детализации, чтобы достичь понимания соотношения 80/20 в отделе, где возникли проблемы.
12.5. Качественный диагноз – основа прогресса и хороших отношений.
13. Усовершенствуйте механизм, чтобы обойти проблемы
13.1. Создайте механизм.
13.2. Систематизируйте принципы и их применение.
a. Создайте механизм принятия решений, проанализировав критерии, которые вы применяете при этом.
13.3. Качественный план действий должен быть похож на сценарий фильма.
a. Изучите контекст, чтобы лучше понимать, решение какой проблемы вы разрабатываете.
b. Визуализируйте альтернативные механизмы и их результаты, а затем сделайте выбор.
c. Учитывайте последствия второго и третьего порядка, а не только непосредственный результат.
d. Регулярно проводите совещания, чтобы помочь сотрудникам действовать слаженно, как швейцарские часы.
e. Хороший механизм учитывает тот факт, что люди несовершенны.
13.4. Разработка системы – это последовательный процесс. Между плохим «сегодня» и прекрасным «завтра» есть переходный период.
a. Признайте эффект «очищающего шторма».
13.5. Выстраивайте компанию вокруг целей, а не задач.
a. Выстраивайте компанию с головы.
b. Каждый сотрудник должен находиться под контролем компетентного руководителя, придерживающегося высоких стандартов качества.
c. Руководители на вершине каждой управленческой пирамиды должны обладать нужными навыками для управления своими прямыми подчиненными и понимать их работу.
d. При создании компании помните, что путь к успеху – это «Пять шагов» и что разные люди обладают качествами, полезными на разных этапах.
e. Не компания должна соответствовать сотрудникам, а сотрудники компании.
f. Помните о масштабе.
g. Департаменты и отделы должны быть организованы в структуру с учетом «силы притяжения».
h. Департаменты должны быть максимально самодостаточными, чтобы контролировать ресурсы, необходимые им для достижения целей.
i. Соотношение числа высшего руководства и их прямых подчиненных должно быть таким, чтобы обеспечивать качественную коммуникацию и взаимное понимание.
j. Формируйте кадровый резерв.
k. Не думайте только о работе – думайте, как ваша работа будет выполняться, когда вас не будет.
l. Два сотрудника лучше двойной проверки, чтобы задачи, критически важные для миссии, были выполнены правильно.
m. Пользуйтесь услугами консультантов с умом, остерегайтесь зависимости.
13.6. Организационная структура должна иметь форму пирамиды с прямыми нисходящими линиями, которые не пересекаются.
a. При решении вопросов между департаментами или отделами привлекайте к участию руководителя на вершине пирамиды.
b. Не выполняйте работу для другого департамента и не просите, чтобы сотрудники другого департамента выполняли работу для вас, без предварительного согласования с руководителем этого департамента.
c. Остерегайтесь размывания границ между департаментами.
13.7. При необходимости создавайте направляющие, но помните, что лучше обойтись без них.
a. Не ожидайте, что сотрудники сами определят свои «слепые зоны» и компенсируют их.
b. Используйте структуру управления в форме клеверного листа.
13.8. Сохраняйте стратегическое видение, внося необходимые тактические изменения сообразно обстоятельствам.
a. Не считайте, что срочные вопросы важнее стратегических.
b. Одновременно держите в голове общую картину и детали и понимайте, как они связаны.
13.9. Внедрите качественную систему контроля, чтобы избежать нечестного отношения.
a. Пусть ваши сотрудники знают, что вы их контролируете.
b. Нет смысла издавать законы, если нет полиции (проверяющих).
c. Остерегайтесь формализма.
d. Примите тот факт, что люди, совершающие покупки от вашего лица, вероятно, тратят деньги нерационально.
e. Прибегайте к «публичной порке», чтобы предотвратить нежелательное поведение.
13.10. У вас должны быть максимально ясные порядок подчиненности и описание обязанностей.
a. Распределяйте обязанности, исходя из структуры рабочего процесса и способностей сотрудников, а не названий их должностей.
b. Постоянно думайте, как создать рычаг.
c. Лучше найти несколько умных людей и дать им наилучшие технологии, чем иметь много посредственных сотрудников с менее эффективными технологиями.
d. Опирайтесь на сотрудников, способных реализовать концепцию.
13.11. Помните, что практически на все у вас уйдет больше времени и денег, чем вы рассчитываете.
14. Делайте, что решили
14.1. Стремитесь к целям, которые вдохновляют вас лично и вашу команду.
a. Будьте последовательны в мотивации других.
b. Семь раз отмерь, один отрежь: тщательно обдумайте план, прежде чем начать действовать.
c. Ищите нестандартные, прорывные решения.
14.2. Поймите, что у каждого из нас слишком много работы.
a. Спокойствие, только спокойствие.
14.3. Используйте контрольные списки.
a. Не смешивайте списки дел и персональную ответственность.
14.4. Выделяйте время на отдых и восстановление.
14.5. Празднуйте свои победы!
15. Используйте инструменты и утвержденные процедуры, чтобы регламентировать выполнение работы
15.1. Инструменты, разработанные на основе принципов, особенно важны для поддержания меритократии идей.
a. Чтобы изменить поведение, обучение должно быть практическим и прочно войти в привычку.
b. Используйте инструменты для сбора и обработки данных, на основе которых можно принимать решения и действовать.
c. Поддерживайте атмосферу справедливости и взаимного доверия, благодаря следованию четко определенным принципам и созданным на их основе инструментам и утвержденным процедурам, чтобы принятые решения можно было оценить, проследив их логику.
16. И, пожалуйста, не пренебрегайте управлением!
16.1. В любой успешной компании должна действовать система сдержек и противовесов.
a. Даже в условиях меритократии идей прежние заслуги человека не могут быть единственным определяющим фактором при наделении ответственностью.
b. Ни один сотрудник не должен быть важнее системы или стать незаменимым.
c. Остерегайтесь внутренней междоусобицы.
d. Структура и правила компании должны обеспечивать эффективное функционирование системы сдержек и противовесов.
e. Линии подчинения должны быть четко определены.
f. Права принятия решения должны быть четко определены.
g. Вы должны быть уверены, что люди, проводящие оценку: 1) располагают временем, чтобы получить полную информацию о сотруднике, которого они оценивают; 2) обладают способностями для адекватной оценки; 3) не имеют конфликта интересов, который помешал бы им дать объективную оценку.
h. Людям, принимающим решения, нужно иметь доступ к информации, необходимой для его принятия, но не должно возникать сомнений, что они не разгласят эту информацию.
16.2. В условиях меритократии идей один СЕО хуже, чем группа руководителей.
16.3. Ни одна система управления, основанная на принципах, правилах и системе сдержек и противовесов, не способна заменить истинные партнерские отношения.
Для эффективного функционирования любой группы или компании принципы ее работы должны соотноситься с жизненными принципами ее участников.
Я не имею в виду, что они должны быть согласованы во всем, но по крайней мере в наиболее важных вещах, таких как миссия и принципы взаимодействия компании и сотрудников.
Если люди чувствуют эту согласованность, они будут ценить свои отношения с компанией, и это взаимодействие окажется гармоничным: корпоративная культура станет
