Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

1979 года они вме­сте чи­та­ют лек­ции, пи­шут кни­ги и кон­суль­ти­ру­ют кли­ен­тов по все­му миру на темы управ­ле­ния, оцен­ки, про­из­во­ди­тель­но­сти и кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры.

Том Де­мар­ко (фо­то­граф Ганс-Ру­дольф Шульц)

Том Де­мар­ко – со­ав­тор де­вяти книг на са­мые раз­ные темы, от ме­то­дов раз­ра­бот­ки до функ­ций и дисфунк­ций ор­га­ни­за­ций. Кро­ме того, он на­пи­сал два ро­ма­на и сбор­ник ко­рот­ких рас­ска­зов. В сво­ей прак­ти­ке кон­суль­тан­та вы­пол­няет чаще все­го функ­цию спе­ци­а­ли­ста-на­блюда­те­ля, хотя вре­мя от вре­ме­ни кон­суль­ти­ру­ет про­ек­ты и ко­ман­ды. Сей­час Том уже тре­тий год пре­по­да­ет эти­ку в Уни­вер­си­те­те шта­та Мэн, а про­жи­ва­ет не­по­да­ле­ку, в го­род­ке Кэмден.

Ти­мо­ти Ли­стер (фо­то­граф Джеймс Ро­берт­сон)

Ти­мо­ти Ли­стер свое вре­мя по­свяща­ет кон­суль­ти­ро­ва­нию, пре­по­да­ва­нию и на­пи­са­нию книг. Тим жи­вет на Ман­х­эт­те­не. Вме­сте с То­мом на­пи­сал кни­гу «Валь­си­руя с мед­ве­дями: управ­ле­ние рис­ка­ми в про­ек­тах по раз­ра­бот­ке про­грамм­но­го обес­пе­че­ния», а в со­ав­тор­стве с че­тырь­мя дру­ги­ми ру­ко­во­ди­те­лями The Atlantic Systems Guild – кни­гу «Бал­де­ю­щие от ад­ре­на­ли­на и зом­би­ро­ван­ные ша­бло­на­ми: пат­тер­ны по­ве­де­ния про­ект­ных ко­манд». Яв­ляет­ся чле­ном ор­га­ни­за­ций IEEE, ACM и Cutter IT Trends Council.

I

Управ­ле­ние че­ло­ве­че­ским ре­сур­сом

Мы, ру­ко­во­ди­те­ли, в боль­шин­стве сво­ем под­вер­же­ны од­ной ха­рак­тер­ной ошиб­ке: мы склон­ны управ­лять людь­ми так, слов­но они – мо­дуль­ные ком­по­нен­ты. Впол­не оче­вид­но, от­ку­да бе­рет­ся эта тен­ден­ция. Вспо­мни­те, как про­ис­хо­дит под­го­тов­ка к ру­ко­вод­ству: счи­та­ет­ся, что мы впол­не под­хо­дим на ру­ко­во­дя­щие роли, если мы хо­ро­шо себя за­ре­ко­мен­до­ва­ли в ка­че­стве ис­пол­ни­те­лей, тех­ни­ков и раз­ра­бот­чи­ков. От ис­пол­ни­те­лей ча­сто тре­бу­ет­ся ор­га­ни­за­ция ре­сур­сов в мо­ду­ли: фраг­мен­ты про­грамм­но­го кода, ми­кро­схе­мы и дру­гие ра­бо­чие бло­ки. По­доб­ным мо­ду­лям при­су­щи свой­ства чер­но­го ящи­ка, так что их вну­трен­нее свое­об­ра­зие мож­но спо­кой­но иг­но­ри­ро­вать. Они за­ду­ма­ны как пред­ме­ты, име­ю­щие стан­дарт­ные ин­тер­фей­сы.

Мы по­ла­га­ем­ся на мо­дуль­ные ме­то­ды в те­че­ние мно­гих лет, и не­уди­ви­тель­но, что в ка­че­стве на­чи­на­ю­щих ру­ко­во­ди­те­лей пы­та­ем­ся при­ме­нить их для управ­ле­ния че­ло­ве­че­ски­ми ре­сур­са­ми. Увы, для че­ло­ве­че­ских ре­сур­сов эти ме­то­ды не со­всем при­год­ны.

Пер­вая часть этой кни­ги на­чи­на­ет наше ис­сле­до­ва­ние со­вер­шен­но ино­го спо­со­ба ду­мать о людях и управ­лять ими. И этот спо­соб тре­бу­ет при­вы­ка­ния к со­вер­шен­но не­мо­дуль­но­му ха­рак­те­ру че­ло­ве­че­ско­го ре­сур­са.

1.

А в это вре­мя где-то гиб­нет про­ект

С тех пор как ком­пьюте­ры ста­ли до­ступ­ны ши­ро­ким мас­сам поль­зо­ва­те­лей, раз­ра­бот­чи­ки со­зда­ли, долж­но быть, де­сят­ки ты­сяч бух­гал­тер­ских про­грамм. Ве­ро­ят­но, еще де­сяток (или боль­ше) та­ких про­ек­тов кто-то ве­дет прямо сей­час, ко­гда вы чи­та­е­те эти стро­ки. И как раз в это вре­мя один из них тер­пит кру­ше­ние.

Пред­ставь­те себе! Про­ект, не тре­бу­ю­щий ни­ка­ких тех­ни­че­ских нов­шеств, раз­ва­ли­ва­ет­ся на гла­зах. Бух­гал­тер­ский учет – это ко­ле­со, ко­то­рое изоб­ре­та­ли за­но­во столь ча­сто, что мно­гие раз­ра­бот­чи­ки-ве­те­ра­ны спо­соб­ны участ­во­вать в та­ком про­ек­те чуть ли не с за­кры­ты­ми гла­за­ми. И все же по­доб­ные пред­при­ятия вре­мя от вре­ме­ни окан­чи­ва­ют­ся не­уда­чей.

Пред­по­ло­жим, по­сле од­ной из та­ких ка­та­строф вас по­про­си­ли сде­лать вскры­тие. (Меч­тать не вред­но, ра­зу­ме­ет­ся: су­ще­ству­ет не­ру­ши­мый от­ра­сле­вой стан­дарт, за­пре­ща­ю­щий нам изу­чать про­ва­лы.) Пред­по­ло­жим, что вам вы­пал шанс вы­яс­нить при­чи­ны не­уда­чи, преж­де чем участ­ни­ки про­ек­та успе­ли раз­бе­жать­ся кто куда. Сре­ди при­чин, по­то­пив­ших про­ект, не бу­дет ни сло­ва о тех­но­ло­гии. Мож­но с уве­рен­но­стью ска­зать, что в наши дни си­сте­мы бух­гал­тер­ско­го уче­та тех­ни­че­ски воз­мож­ны. Долж­но быть иное объ­яс­не­ние.

В пер­вое де­сяти­ле­тие на­ше­го про­ек­та «Че­ло­ве­че­ский фак­тор» мы еже­год­но про­во­ди­ли ис­сле­до­ва­ния про­ек­тов раз­ра­бот­ки и ана­лиз ре­зуль­та­тов этих про­ек­тов. Мы оце­ни­ва­ли раз­ме­ры, сто­и­мость, не­до­стат­ки, фак­то­ры уско­ре­ния, а так­же со­от­вет­ствие раз­ви­тия про­ек­та пред­по­ла­га­е­мым сро­кам. В ко­неч­ном ито­ге мы со­бра­ли бо­лее пяти­сот ис­то­рий раз­лич­ных про­ек­тов, и в каж­дой из них мы ви­дим ре­аль­ный труд раз­ра­бот­чи­ков.

Око­ло пят­на­дца­ти про­цен­тов всех про­ек­тов за­кон­чи­лись ни­чем: они были от­ме­не­ны, или пре­рва­ны, или от­ло­же­ны, или же ре­зуль­та­том их ста­ли ни­ко­му не нуж­ные про­дук­ты. В слу­чае круп­ных про­ек­тов кар­ти­на еще хуже. Крах по­стиг два­дцать пять про­цен­тов про­ек­тов, дли­тель­ность ко­то­рых со­став­ляла от два­дца­ти пяти че­ло­ве­ко-лет. В ран­них ис­сле­до­ва­ни­ях мы от­бра­сы­ва­ли про­ва­лы и изу­ча­ли дан­ные про­чих про­ек­тов. Од­на­ко на­чи­ная с 1979 года мы обяза­тель­но связы­ва­лись с участ­ни­ка­ми не­удав­ших­ся про­ек­тов и узна­ва­ли, что по­шло не так. В по­дав­ляющем боль­шин­стве слу­ча­ев не было ни од­ной объ­яс­няющей не­уда­чу при­чи­ны, из об­ла­сти тех­но­ло­гии.

Суть вопроса

Чаще все­го участ­ни­ки на­ших опро­сов в ка­че­стве при­чи­ны кра­ха на­зы­ва­ли «по­ли­ти­ку». Сле­ду­ет учесть, что люди трак­ту­ют это по­нятие до­ста­точ­но ши­ро­ко. В «по­ли­ти­ку» вхо­дят та­кие не­связан­ные или сла­бо связан­ные меж­ду со­бой вещи, как про­бле­мы ком­му­ни­ка­ции, про­бле­мы с пер­со­на­лом, разо­ча­ро­ва­ние в на­чаль­ни­ке или за­каз­чи­ке, не­до­ста­точ­ная мо­ти­ва­ция и вы­со­кая те­ку­честь кад­ров. Че­ло­век ча­сто упо­треб­ляет сло­во по­ли­ти­ка для опи­са­ния любо­го ас­пек­та ра­бо­ты, име­юще­го от­но­ше­ние к людям, но в язы­ке есть го­раз­до бо­лее точ­ный тер­мин для та­ких ас­пек­тов: они со­став­ляют со­цио­ло­гию про­ек­та. Труд­но­сти дей­стви­тель­но по­ли­ти­че­ско­го тол­ка со­став­ляют лишь кро­хот­ное, не­зна­чи­тель­ное под­мно­же­ство всех труд­но­стей.

Если счи­тать про­бле­му по­ли­ти­че­ской по при­ро­де, то в от­но­ше­нии к ней не­из­беж­но по­яв­ляет­ся фа­та­лизм. Вы зна­е­те, что спо­соб­ны спра­вить­ся с тех­ни­че­ски­ми слож­но­стями, но, если чест­но, кто из нас чув­ству­ет себя уве­рен­но в об­ла­сти по­ли­ти­ки? Если же по­нять, что при­ро­да про­бле­мы – со­цио­ло­ги­че­ская, а не по­ли­ти­че­ская, то ре­шить эту про­бле­му бу­дет на­мно­го про­ще. Со­цио­ло­гия про­ек­та и ко­ман­ды мо­жет вы­хо­дить за рам­ки ва­шей ком­пе­тен­ции, но не спо­соб­но­стей.

Как ни на­зы­вай про­бле­мы, связан­ные с людь­ми, имен­но они, ве­ро­ят­нее все­го, ста­нут при­чи­ной не­при­ят­но­стей в ва­шем сле­ду­ющем про­ек­те, а во­все не во­про­сы про­ек­ти­ро­ва­ния, ре­а­ли­за­ции и ме­то­до­ло­гии. По сути, имен­но эта мысль и про­хо­дит крас­ной ни­тью че­рез всю кни­гу:

Се­рьез­ные про­бле­мы в на­шей ра­бо­те име­ют не столь­ко тех­но­ло­ги­че­скую, сколь­ко со­цио­ло­ги­че­скую при­ро­ду.

Мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли го­то­вы со­гла­сить­ся с тем, что стал­ки­ва­ют­ся боль­ше с че­ло­ве­че­ским фак­то­ром, не­же­ли с тех­ни­че­ски­ми слож­но­стями. Од­на­ко они ред­ко учи­ты­ва­ют это на прак­ти­ке. Они ру­ко­во­дят так, буд­то их глав­ной за­бо­той яв­ляет­ся имен­но тех­но­ло­гия. Они про­во­дят столь­ко вре­ме­ни в раз­мыш­ле­ни­ях о са­мых за­пу­тан­ных и ин­те­рес­ных го­ло­во­лом­ках, ко­то­рые пред­сто­ит ре­шать под­чи­нен­ным, буд­то сами со­би­ра­ют­ся де­лать эту ра­бо­ту, а не ру­ко­во­дить кол­лек­ти­вом. Они на­хо­дят­ся в веч­ном по­ис­ке тех­но­ло­ги­че­ско­го при­бам­ба­са, ко­то­рый дол­жен ав­то­ма­ти­зи­ро­вать часть ра­бо­ты (бо­лее по­дроб­но об этом эф­фек­те рас­ска­за­но в гла­ве 6 «Ла­э­трил»), то­гда как на­прав­ле­ние их де­ятель­но­сти, связан­ное с че­ло­ве­че­ским ре­сур­сом, за­ча­стую по­лу­ча­ет низ­ший при­о­ри­тет.

При­чи­ной та­ко­му фе­но­ме­ну слу­жит от­ча­сти про­цесс вос­пи­та­ния сред­не­го ру­ко­во­ди­те­ля. Его учи­ли тому, как вы­пол­нять ра­бо­ту, а не как ру­ко­во­дить ра­бо­той. Ред­ко ко­гда но­вый ру­ко­во­ди­тель мо­жет по­хва­стать­ся чем-то, что ука­зы­ва­ло бы на его спо­соб­ность или склон­ность к ру­ко­вод­ству. У них мало опы­та ру­ко­вод­ства и от­сут­ству­ет осмыс­лен­ная прак­ти­ка. Но ка­ким же об­ра­зом но­вым ру­ко­во­ди­те­лям уда­ет­ся убе­дить себя, что они мо­гут спо­кой­но тра­тить бо́льшую часть сво­е­го вре­ме­ни на раз­мыш­ле­ния о тех­но­ло­гии и со­всем чуть-чуть (или ни­сколь­ко) на раз­мыш­ле­ния о че­ло­ве­че­ской сто­ро­не про­бле­мы?

Миражи высоких технологий

От­вет, воз­мож­но, кро­ет­ся в яв­ле­нии, ко­то­рое мы окре­сти­ли ми­ра­жа­ми вы­со­ких тех­но­ло­гий. Это рас­про­стра­нен­ная убе­жден­ность людей, име­ю­щих дело с любым ас­пек­том но­вой тех­но­ло­гии (а кто из нас не име­ет?), что они ра­бо­та­ют в сфе­ре