Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

дей­стви­тель­но вы­со­ких тех­но­ло­гий. Они по­твор­ству­ют раз­ви­тию этой ил­лю­зии, объ­яс­няя на ка­кой-ни­будь ве­че­рин­ке, что ра­бо­та­ют «в об­ла­сти ком­пьюте­ров» или же «в об­ла­сти те­ле­ком­му­ни­ка­ций» или за­ни­ма­ют­ся «элек­трон­ным пе­ре­во­дом де­неж­ных средств». На­ме­кая тем са­мым, что они при­над­ле­жат к миру вы­со­ких тех­но­ло­гий. Меж­ду нами го­во­ря, обыч­но это не так. Ис­сле­до­ва­те­ли, со­вер­ша­ю­щие фун­да­мен­таль­ные про­ры­вы в пе­ре­чис­лен­ных об­ла­стях, – дей­стви­тель­но из мира вы­со­ких тех­но­ло­гий. А мы лишь ис­поль­зу­ем ре­зуль­та­ты их тру­да. Ком­пьюте­ры и про­чие эле­мен­ты но­вых тех­но­ло­гий слу­жат нам для ор­га­ни­за­ции соб­ствен­ных пред­при­ятий. Наши ра­бо­чие еди­ни­цы – это ко­ман­ды, про­ек­ты и вза­и­мо­связан­ные ра­бо­чие груп­пы, а по­то­му наша об­ласть де­ятель­но­сти – пре­иму­ще­ствен­но че­ло­ве­че­ское вза­и­мо­дей­ствие. Наш успех на­прямую за­ви­сит от ка­че­ствен­но­го че­ло­ве­че­ско­го вза­и­мо­дей­ствия всех участ­ни­ков пред­при­ятия, а наши не­уда­чи яв­ляют­ся прямым след­стви­ем не­до­стат­ка че­ло­ве­че­ско­го вза­и­мо­дей­ствия.

Глав­ная при­чи­на, по ко­то­рой мы склон­ны со­сре­до­та­чи­вать уси­лия на тех­ни­че­ской, а не на че­ло­ве­че­ской сто­ро­не ра­бо­ты, – во­все не при­о­ри­тет пер­вой пе­ред вто­рой. Тех­ни­че­ские во­про­сы про­ще ре­шать. Го­раз­до про­ще ор­га­ни­зо­вать уста­нов­ку но­во­го оп­ти­че­ско­го при­во­да, чем вы­яс­нить, по­че­му Хо­рас в за­ме­ша­тель­стве или по­че­му Сьюзен вы­ра­жа­ет не­до­воль­ство ком­па­ни­ей уже по­сле не­сколь­ких ме­ся­цев ра­бо­ты. Че­ло­ве­че­ские вза­и­мо­дей­ствия слож­ны, их про­яв­ле­ния не бы­ва­ют оче­вид­ны­ми и про­зрач­ны­ми, но они име­ют бо́льшее зна­че­ние, чем любой дру­гой ас­пект ра­бо­ты.

И если вы кон­цен­три­ру­е­тесь боль­ше на тех­но­ло­гии, чем на со­цио­ло­гии, то упо­доб­ляе­тесь пер­со­на­жу во­де­ви­ля, ко­то­рый по­те­рял клю­чи на тем­ной ули­це, а ищет их на со­сед­ней, по­то­му что, как объ­яс­няет он сам: «Там не так тем­но».

2.

Сде­лал чиз­бур­гер – про­дай его

Раз­ра­бот­ка по при­ро­де от­ли­ча­ет­ся от про­из­вод­ства. Од­на­ко ру­ко­во­ди­те­лям пред­при­ятий по раз­ра­бот­ке и смеж­ных с ними свой­стве­нен об­раз мыш­ле­ния, ухо­дя­щий кор­нями ис­клю­чи­тель­но в про­из­вод­ствен­ную сре­ду.

Пред­ставь­те на се­кун­ду, что вы – ме­не­джер мест­но­го пред­при­ятия бы­стро­го пи­та­ния. Пе­ре­чис­лен­ные ниже меры по­вы­ше­ния эф­фек­тив­но­сти про­из­вод­ства, при­чем в любой ком­би­на­ции, бу­дут пол­но­стью оправ­дан­ны:

Ис­клю­чить ошиб­ки. За­ста­вить ма­ши­ну (кол­лек­тив) ра­бо­тать глад­ко, на­сколь­ко воз­мож­но.

За­нять жест­кую по­зи­цию в от­но­ше­нии со­труд­ни­ков, склон­ных фи­ло­нить на ра­бо­чем ме­сте.

Счи­тать слу­жа­щих вза­и­мо­за­ме­няе­мы­ми вин­ти­ка­ми.

Оп­ти­ми­зи­ро­вать ста­биль­ное со­сто­яние. (Даже не за­ду­мы­ва­ясь о том, как про­из­вод­ство вы­шло на пол­ную мощ­ность или ка­ким об­ра­зом его воз­мож­но оста­но­вить.)

Стан­дар­ти­зи­ро­вать про­це­ду­ру. Де­лать все по ин­струк­ции.

Ис­клю­чить экс­пе­ри­мен­ты – за это по­лу­ча­ют день­ги те, кто си­дит в штаб-квар­ти­ре.

По­доб­ные меры были бы ра­зум­ны­ми для биз­не­са бы­стро­го пи­та­ния (или любой про­из­вод­ствен­ной сре­ды), но вы ра­бо­та­е­те в дру­гой сфе­ре. Под­ход «сде­лал чиз­бур­гер – про­дай его» мо­жет стать фа­таль­ным для ва­шей раз­ра­бот­ки. Он спо­со­бен лишь по­да­вить дух со­труд­ни­ков и от­влечь их вни­ма­ние от про­блем, под­ле­жа­щих ре­ше­нию. Та­кой стиль управ­ле­ния про­ти­во­ре­чит сути ра­бо­ты.

Что­бы эф­фек­тив­но управ­лять людь­ми в об­ла­сти ин­тел­лек­ту­аль­но­го тру­да, не­об­хо­ди­мо при­ни­мать меры, про­ти­во­по­лож­ные пе­ре­чис­лен­ным выше. Эти про­ти­во­по­лож­ные меры опи­са­ны в по­сле­ду­ю­щих раз­де­лах.

Допустимость ошибок

Для боль­шин­ства ра­бот­ни­ков, за­нятых в сфе­ре ин­тел­лек­ту­аль­но­го тру­да, до­пус­ка­е­мые вре­мя от вре­ме­ни ошиб­ки – впол­не есте­ствен­ная и без­опас­ная со­став­ляющая де­ятель­но­сти. Но ино­гда меж­ду ошиб­кой в ра­бо­те и гре­хом про­во­дят­ся по­чти биб­лей­ские ас­со­ци­а­ции. Для того что­бы из­ме­нить по­доб­ное от­но­ше­ние, не­об­хо­ди­мо при­нять дей­стви­тель­но се­рьез­ные меры.

В раз­го­во­ре с груп­пой ру­ко­во­ди­те­лей про­ек­тов по раз­ра­бот­ке про­грамм­но­го обес­пе­че­ния мы пред­ста­ви­ли стра­те­гию, ко­то­рую счи­та­ем слу­ча­ем ите­ра­тив­но­го про­ек­ти­ро­ва­ния. Идея за­клю­ча­ет­ся в том, что не­ко­то­рые про­ект­ные ре­ше­ния из­на­чаль­но со­дер­жат не­до­стат­ки, и та­кие ре­ше­ния сле­ду­ет вы­бра­сы­вать, а не пы­тать­ся ис­пра­вить. При про­ек­ти­ро­ва­нии сле­ду­ет ожи­дать по­яв­ле­ния по­доб­ных ту­пи­ков. Уси­лия, по­тра­чен­ные на ту­пи­ко­вую раз­ра­бот­ку, – не­боль­шая цена за воз­мож­ность на­чать с чи­сто­го ли­ста. К на­ше­му удив­ле­нию, мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли счи­та­ют, что та­кой под­ход ста­нет не­раз­ре­ши­мой по­ли­ти­че­ской про­бле­мой для их соб­ствен­но­го на­чаль­ства: «Как мы мо­жем вы­бро­сить про­дукт, в про­из­вод­ство ко­то­ро­го наша ком­па­ния вло­жи­ла день­ги?» По­хо­же, они счи­та­ют, что луч­ше все же спа­сать де­фект­ный ва­ри­ант, пусть это в пер­спек­ти­ве и обой­дет­ся до­ро­же.

По­ощре­ние ат­мо­сфе­ры, не поз­во­ляющей до­пус­кать ошиб­ки, про­сто за­став­ляет людей за­ни­мать обо­ро­ни­тель­ные по­зи­ции. Они не про­бу­ют под­хо­ды, спо­соб­ные за­кон­чить­ся от­ри­ца­тель­ным ре­зуль­та­том. Вы же по­ощряе­те та­кое по­ве­де­ние, пы­та­ясь упо­ря­до­чить про­цесс и ис­поль­зо­вать жест­кие ме­то­до­ло­гии, ради ис­клю­че­ния оши­бок за­пре­ща­ю­щие со­труд­ни­кам при­ни­мать клю­че­вые стра­те­ги­че­ские ре­ше­ния. Любые меры, пре­пят­ству­ю­щие со­вер­ше­нию оши­бок, мо­гут лишь не­на­мно­го под­нять уро­вень тех­но­ло­гии, а вот со­цио­ло­гия ко­ман­ды мо­жет по­стра­дать весь­ма се­рьез­но.

Про­ти­во­по­лож­ный под­ход – по­ощре­ние не­ча­стых оши­бок. Вре­мя от вре­ме­ни ин­те­ре­суй­тесь у сво­их под­чи­нен­ных, с ка­ки­ми ту­пи­ко­вы­ми си­ту­а­ци­ями они столк­ну­лись, и по­ста­рай­тесь объ­яс­нить, что от­вет «та­ко­го не было» – не са­мый луч­ший. Ко­гда люди со­вер­ша­ют ошиб­ки, их сле­ду­ет по­здрав­лять, по­то­му что они по­лу­ча­ют день­ги в том чис­ле и за ошиб­ки.

Менеджмент: простецкое определение

Ме­не­джмент – по­нятие до­ста­точ­но слож­ное, что­бы ему мож­но было дать про­стое опре­де­ле­ние, од­на­ко этот нюанс ускольз­нул от од­но­го ме­не­дже­ра выс­ше­го зве­на, с ко­то­рым мы об­ща­лись на про­фес­си­о­наль­ном кон­вен­те в Лон­до­не. Свое по­ни­ма­ние пред­ме­та он сум­ми­ро­вал так: «Ме­не­джмент – это уме­ние пи­нать со­труд­ни­ков». Это рав­но­знач­но мне­нию, что ру­ко­во­ди­те­ли в основ­ном ду­ма­ют, а под­чи­нен­ные лишь вы­пол­няют их волю. Опять же для про­из­вод­ства чиз­бур­ге­ров это, быть мо­жет, впол­не про­дук­тив­ный под­ход, но и толь­ко; он не дей­ству­ет для пред­при­ятия, в ко­то­ром люди ра­бо­та­ют го­ло­вой, а не ру­ка­ми. В по­доб­ной сре­де мозг каж­до­го участ­ни­ка дол­жен участ­во­вать в про­цес­се. По­сред­ством пин­ков вы смо­же­те в луч­шем слу­чае ак­ти­ви­зи­ро­вать со­труд­ни­ков, но не до­бить­ся от них твор­че­ско­го под­хо­да, вдум­чи­во­сти и изоб­ре­та­тель­но­сти.

Даже если бы воз­дей­ствие на пятую точ­ку да­ва­ло крат­ко­вре­мен­ный при­рост про­из­во­ди­тель­но­сти, в пер­спек­ти­ве оно мог­ло бы ока­зать­ся не столь по­лез­ным: нет ни­че­го бо­лее обес­ку­ра­жи­ва­юще­го для любо­го ра­бот­ни­ка, чем чув­ство, что его соб­ствен­ной мо­ти­ва­ции не хва­та­ет и по­то­му тре­бу­ют­ся «до­бав­ки» со сто­ро­ны на­чаль­ства.

Са­мое пе­чаль­ное в та­ком под­хо­де к ру­ко­вод­ству – это то, что он прак­ти­че­ски ни­ко­гда не оправ­дан. Боль­шин­ство со­труд­ни­ков лю­бят свою ра­бо­ту, и чаще все­го не тре­бу­ют­ся жест­кие меры, что­бы они про­дол­жа­ли ра­бо­тать. На­про­тив, мо­жет воз­ник­нуть не­об­хо­ди­мость сде­лать так, что­бы они ра­бо­та­ли мень­ше, но бо­лее осмыс­лен­но (эту идею мы раз­ви­ва­ем в гла­ве 3 «Вена ждет тебя»).

Человеческие запчасти

В про­из­вод­ствен­ной сфе­ре людей удоб­но счи­тать ча­стями ра­бо­че­го ме­ха­низ­ма. Ко­гда часть ме­ха­низ­ма из­но­си­лась, ее за­ме­няют на дру­гую. За­ме­на сов­ме­сти­ма с ори­ги­на­лом, по­это­му но­вую мож­но, гру­бо го­во­ря, за­ка­зать по ка­та­ло­гу.

Мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли про­ек­тов по раз­ра­бот­ке при­дер­жи­ва­ют­ся та­ко­го же под­хо­да. Они идут на все, убе­ждая себя, что нет не­за­ме­ни­мых людей. Из стра­ха, что клю­че­вой че­ло­век уй­дет, они за­став­ляют себя счи­тать, что клю­че­вых людей по­про­сту не су­ще­ству­ет. Раз­ве не в этом, в кон­це кон­цов, сущ­ность ме­не­джмен­та – де­лать так, что­бы ра­бо­та не оста­нав­ли­ва­лась в слу­чае ухо­да от­дель­ных людей? Эти ру­ко­во­ди­те­ли ве­дут себя так, слов­но су­ще­ству­ет вол­шеб­ный ма­га­зин че­ло­ве­че­ских зап­ча­стей, куда мож­но по­зво­нить с та­кой при­мер­но прось­бой: «При­шли­те мне но­во­го Джор­джа Гар­де­най­е­ра, толь­ко пусть он бу­дет не та­кой дерз­кий».

Один мой кли­ент под­нял во­прос о по­вы­ше­нии зар­пла­ты од­но­му из пре­вос­ход­ных со­труд­ни­ков и, к сво­е­му удив­ле­нию, узнал, что это­му че­ло­ве­ку нуж­но не­что дру­гое, не день­ги. Со­труд­ник со­об­щил, что