Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

этим при­чи­нам две из на­ших кли­ент­ских ком­па­ний раз­ра­бо­та­ли про­грам­му по еже­год­но­му про­ве­де­нию во­ен­ных ма­нев­ров, что­бы поз­во­лить сво­им со­труд­ни­кам из­ме­рять рост соб­ствен­ной ква­ли­фи­ка­ции с те­че­ни­ем вре­ме­ни. Раз в год со­труд­ни­ки под­вер­га­ют себя кон­фи­ден­ци­аль­ным ис­пы­та­ни­ям (в чем-то это по­хо­же на мед­осмотр).

С це­лью сти­му­ля­ции твор­че­ско­го бес­по­ряд­ка наи­бо­лее эф­фек­тив­ная из раз­но­вид­но­стей во­ен­ных ма­нев­ров пред­ла­га­ет участ­ни­кам объ­еди­нять­ся в ко­ман­ды. Ниже при­ве­де­на одна из фор­мул та­ких ма­нев­ров, ко­то­рую мы при­ме­няли до не­ко­то­рой сте­пе­ни успеш­но (и с огром­ным ин­те­ре­сом):

Под­бе­ри­те ма­лень­кий про­ект по раз­ра­бот­ке или чет­ко по­став­лен­ную за­да­чу; это бу­дет ваш по­до­пыт­ный кро­лик. Луч­ший вы­бор – ре­аль­ная для ва­шей ор­га­ни­за­ция за­да­ча, тре­бу­ющая от од­но­го до двух че­ло­ве­ко-ме­ся­цев ра­бо­ты. Вы­би­рай­те про­бле­му, об­ла­да­ющую но­виз­ной, не­про­стую, но при этом ши­ро­ко за­дей­ству­ющую ра­бо­чие на­вы­ки ва­ших со­труд­ни­ков.

Под­го­товь­те про­ект обыч­ным об­ра­зом – опуб­ли­куй­те тех­ни­че­ское за­да­ние.

Объ­яви­те о про­ве­де­нии 24-ча­со­во­го со­стяза­ния в бли­жай­шие вы­ход­ные. По­ста­рай­тесь объ­яс­нить всем, что вы не эко­но­ми­те за счет вы­ход­ных сво­их со­труд­ни­ков. Объ­яс­ни­те, что со­стяза­ние про­во­дит­ся на вы­ход­ных, что­бы ко­ман­ды мог­ли сво­бод­но чув­ство­вать себя на ра­бо­чих ме­стах, а не из со­об­ра­же­ний эко­но­мии на че­ло­ве­че­ских ре­сур­сах. Пред­ло­жи­те участ­ни­кам объ­еди­нить­ся в ко­ман­ды по че­ты­ре че­ло­ве­ка и участ­во­вать в со­стяза­нии на со­вер­шен­но до­бро­воль­ной осно­ве.

Рас­про­стра­ни­те тех­ни­че­ское за­да­ние за­ра­нее, на­ряду с пра­ви­ла­ми и це­лями со­стяза­ния.

В день со­стяза­ния толь­ко его участ­ни­ки долж­ны при­сут­ство­вать в офи­се. По­за­боть­тесь, что­бы у них было все не­об­хо­ди­мое: еда, ком­пьюте­ры, ку­шет­ки, ко­пи­ро­валь­ные ап­па­ра­ты, кон­фе­ренц-залы – все что угод­но. Все ко­ман­ды долж­ны вы­пол­нять одну и ту же ра­бо­ту, при­чем в от­ве­ден­ное для со­стяза­ния вре­мя.

Под­го­товь­те до­бро­воль­цев, ко­то­рые бу­дут сле­дить за со­блюде­ни­ем пра­вил, предот­вра­щать фа­таль­ные ослож­не­ния и устра­и­вать боль­шой шум по по­во­ду каж­до­го про­ме­жу­точ­но­го фи­ни­ша.

Ищи­те воз­мож­но­сти сде­лать каж­до­го по­бе­ди­те­лем в опре­де­лен­ном смыс­ле – по об­ще­му вре­ме­ни ра­бо­ты, по на­деж­но­сти про­дук­та, по ори­ги­наль­но­сти ре­ше­ний. Со­зда­вай­те мно­го шума во­круг каж­до­го до­сти­же­ния.

Уста­но­ви­те по­бе­див­ший про­дукт или же не­сколь­ко про­дук­тов-по­бе­ди­те­лей од­но­вре­мен­но. Вни­ма­тель­но сле­ди­те за вре­ме­нем ста­биль­ной ра­бо­ты про­дук­та, ко­ли­че­ством изъ­янов, уров­нем дру­же­ствен­но­сти про­дук­та к поль­зо­ва­те­лю, сто­и­мо­стью из­ме­не­ний и любы­ми дру­ги­ми па­ра­мет­ра­ми, опре­де­ляю­щи­ми успех про­ек­та. Со­об­щай­те зна­чи­мые дан­ные ко­ман­дам.

Ко­гда вы все это успеш­но осу­ще­стви­те, то услы­ши­те от со­труд­ни­ков, что это был са­мый вос­хи­ти­тель­ный и ин­те­рес­ный опыт за все вре­мя их ра­бо­ты; а это как раз и было ва­шей це­лью. Стре­ми­тесь к ее до­сти­же­нию, даже если по­на­ча­лу не все по­лу­ча­ет­ся, как за­ду­ма­но.

При­ве­дем не­ко­то­рые со­об­ра­же­ния по по­во­ду опы­тов вро­де про­ект­ных со­стяза­ний. Во-пер­вых, по­доб­ные ме­ро­при­ятия сто­ят де­нег. Не на­дей­тесь, что ваши со­труд­ни­ки, слов­но под гип­но­зом, за вы­ход­ные со­зда­дут не­что, что в про­тив­ном слу­чае при­шлось бы опла­чи­вать по пол­ной став­ке. Про­ект­ное со­стяза­ние обой­дет­ся вам в не­сколь­ко раз до­ро­же, чем про­ве­де­ние того же про­ек­та в ра­бо­чее вре­мя. Во-вто­рых, не по­жа­лей­те вре­ме­ни на под­го­тов­ку чет­кой по­ста­нов­ки за­да­чи, на обу­че­ние сво­их ас­си­стен­тов к это­му ме­ро­при­ятию, на со­зда­ние мно­го­чис­лен­ных про­ме­жу­точ­ных фи­ни­шей. В-тре­тьих, при­ло­жи­те уси­лия, что­бы со­раз­ме­рить мас­штаб про­ек­та с вы­де­лен­ным на его вы­пол­не­ние вре­ме­нем (мало кто по­лу­чит удо­воль­ствие, если все ко­ман­ды ока­жут­ся по­бе­жден­ны­ми или если со­стяза­ние за­кон­чит­ся че­рез час по­сле на­ча­ла). На­ко­нец, по­и­щи­те воз­мож­ность щед­ро по­тра­тить­ся на корм­ле­ние участ­ни­ков (в од­ном из со­стяза­ний мы за­ка­за­ли пик­ник-ланч из од­но­го нью-йорк­ско­го ре­сто­ра­на, устро­и­ли обед с до­став­кой, а по­том, в два часа ночи, за­та­щи­ли всех в ки­тай­ский квар­тал пе­ре­ку­сить).

Ка­ким-то об­ра­зом ра­бо­та в про­ек­те до утра лишь до­бав­ляет всем удо­воль­ствия. Людям нра­вит­ся по­вод утом­лять­ся вме­сте, от­го­нять сон и поз­во­лять кол­ле­гам ви­деть себя лох­ма­ты­ми, не­бри­ты­ми, по­мяты­ми и раз­дра­жи­тель­ны­ми, без гри­ма и при­твор­ства. И это со­зда­ет бо­лее силь­ные связи меж­ду участ­ни­ка­ми про­ек­та.

В ходе ме­ро­при­ятия я за­ме­тил, как одна из участ­ниц при­кор­ну­ла на ко­ври­ке в при­ем­ной. Я знал ее мно­го лет и все­гда счи­тал не­мно­го чо­пор­ной. Но с это­го мо­мен­та я стал от­но­сить­ся к ней ина­че. Я стал ина­че от­но­сить­ся ко всем. Мы про­шли че­рез это вме­сте.

(из об­су­жде­ния со­стяза­ния)

Мозговой штурм

Моз­го­вой штурм²⁶ – это струк­ту­ри­ро­ван­ный се­анс вза­и­мо­дей­ствий, ори­ен­ти­ро­ван­ный в це­лом на воз­ник­но­ве­ние твор­че­ских оза­ре­ний. До ше­сти че­ло­век со­би­ра­ют­ся вме­сте, что­бы со­сре­до­то­чить­ся на опре­де­лен­ной про­бле­ме. Пра­ви­ла про­ве­де­ния се­ан­са и улов­ки ве­ду­ще­го спо­соб­ству­ют по­лу­че­нию при­ят­но­го и не­ор­га­ни­зо­ван­но­го опы­та, ко­то­рый ча­сто при­но­сит дей­стви­тель­но цен­ные пло­ды.

Пра­вил не­мно­го. По­сколь­ку вы пы­та­е­тесь при­вне­сти хаос в мыс­ли­тель­ный про­цесс, пра­ви­лам нет осо­бо­го ме­ста. В роли ве­ду­ще­го вы пы­та­е­тесь вну­шить всем, что пер­во­оче­ред­ную важ­ность име­ет ко­ли­че­ство идей, а не их ка­че­ство, и сде­лать так, что­бы об­ще­ние про­те­ка­ло сво­бод­но или даже вы­гляде­ло глу­пым. Ино­гда при­зо­вой мо­жет ока­зать­ся оче­вид­но глу­пая идея, ко­то­рой не было бы ме­ста в бо­лее фор­маль­ной об­ста­нов­ке. В про­цес­се моз­го­во­го штур­ма оцен­ка ка­че­ства идей не про­во­дит­ся. Этап оцен­ки на­сту­пит поз­же. Пре­пят­ствуй­те кри­ти­че­ским за­ме­ча­ни­ям вро­де «Это ду­рац­кая идея», по­сколь­ку ду­рац­кие идеи ча­сто на­во­дят дру­гих людей на ум­ные мыс­ли.

Как ве­ду­щий по­про­буй­те эти улов­ки для ожив­ле­ния мыс­лен­ных про­цес­сов участ­ни­ков, ко­гда по­ток идей на­чи­на­ет ис­ся­кать:

Мыш­ле­ние по ана­ло­гии (как эта или по­хо­жая про­бле­ма ре­ша­ет­ся в при­ро­де?)

Об­ра­ще­ние (как мы мо­жем до­бить­ся про­ти­во­по­лож­ной цели?)

По­гру­же­ние (как вы мо­же­те спро­еци­ро­вать на себя эту про­бле­му?)

Обучение, путешествия, конференции, торжества, отдых

Каж­дый с удо­воль­стви­ем ис­поль­зу­ет шанс вы­рвать­ся из офи­са, хотя, по­жа­луй, это пе­чаль­но ха­рак­те­ри­зу­ет гнет кор­по­ра­тив­ных ра­бо­чих мест. Наи­боль­шее удо­воль­ствие ра­бот­ни­ки по­лу­ча­ют, ко­гда эта воз­мож­ность со­че­та­ет пу­те­ше­ствие с кол­ле­га­ми и не­по­вто­ри­мый опыт. Это мо­жет быть сов­мест­ное по­се­ще­ние се­ми­на­ра, осо­бен­но сти­му­ли­ру­юще­го раз­ви­тие, или уча­стие в Меж­ду­на­род­ной кон­фе­рен­ции, по­священ­ной Чему Угод­но. Еще луч­ше, если речь идет о пу­те­ше­ствии в эк­зо­ти­че­ское ме­сто. Вы мо­же­те от­пра­вить со­труд­ни­ков из Бо­сто­на на кон­фе­рен­цию в Лон­дон при­мер­но за те же день­ги, в ко­то­рые обой­дет­ся кон­фе­рен­ция в Сент-Лу­и­се или Чула-Ви­ста.

Осо­бый по­тен­ци­ал в про­цес­се фор­ми­ро­ва­ния ко­ман­ды за­кла­ды­ва­ет борь­ба за до­рож­ные рас­хо­ды, ко­то­рая поз­во­ляет вы­та­щить участ­ни­ков ко­ман­ды из офи­са – всех вме­сте. Если у кли­ен­та есть уда­лен­ная пло­щад­ка, от­правь­те всю ко­ман­ду на раз­вед­ку этой тер­ри­то­рии за счет фир­мы. Если на под­хо­де сда­ча про­дук­та, тре­бу­ющая ин­тен­сив­ной ра­бо­ты мыс­ли, от­правь­те их в кон­фе­ренц-центр или в отель. Дай­те им воз­мож­ность пу­те­ше­ство­вать вме­сте, пи­тать­ся вме­сте и вжи­вать­ся в роли в но­вой ко­ман­де.

Шко­лы Outward Bound²⁷ по­стро­и­ли про­цве­та­ю­щий биз­нес на том, что от­прав­ляют кор­по­ра­тив­ные груп­пы в ди­кие ме­ста и про­ве­ряют их стой­кость. Груп­пам при­хо­дит­ся про­би­рать­ся че­рез по­ро­ги и стрем­ни­ны Бир­мы, бо­роть­ся за вы­жи­ва­ние в во­дах за­ли­ва Пе­ноб­скот²⁸ или штур­мо­вать гору Ка­та­дин²⁹. Се­го­дня вы сра­жа­е­тесь с управ­ле­ни­ем це­поч­кой по­ста­вок, а зав­тра ви­си­те, вце­пив­шись ног­тями, и жде­те, ко­гда кол­ле­га за­вер­нет трос. Опыт, ко­неч­но, не­де­ше­вый. Если сло­жить сто­и­мость обу­че­ния, сто­и­мость пу­те­ше­ствия и по­те­рян­ные дни, по­лу­ча­ет­ся до не­сколь­ких ты­сяч дол­ла­ров на че­ло­ве­ка. В боль­шин­стве ком­па­ний о та­ких рас­хо­дах даже меч­тать не при­хо­дит­ся. А как же дру­гие ком­па­нии, вкла­ды­ва­ю­щие сред­ства в Outward Bound и дру­гие по­доб­ные ме­ро­при­ятия? Уж не упус­ка­ют ли они что-то, что оче­вид­но всем дру­гим ра­зум­ным су­ще­ствам в мире?