Связь шкалы «фемининность – маскулинность» (или «солидарность – достижение») со стремлением планировать свою жизнь и чувством ответственности за свое материальное положение вполне понятна. Чем больше человек стремится к достижениям (высокий уровень на шкале «фемининность – маскулинность»), тем больше он старается планировать жизнь, тем больше чувствует ответственность за свои результаты. Люди, обладающие малыми ресурсами и небольшими целями, и жизнь не планируют, и свои неудачи объясняют внешними факторами (низкий уровень на шкале «фемининность – маскулинность»).
Корреляция этих вопросов с индексом «дистанции власти» не кажется столь очевидной. Если только не связывать уменьшение PDI со стремлением расширить границы собственной ответственности, сферы субъективного контроля. Данные, приведенные в таблице 35, показывают, что те, кто планирует жизнь надолго, имеют показатель «дистанции власти» значительно ниже (PDI = 33), чем те, кто не загадывает далеко вперед (PDI = 56). Точно так же более низкий уровень «дистанции власти» оказывается у тех, кто считает, что его материальное благополучие зависит от него самого (PDI = 40); более высокий у тех, кто считает, что их материальное благополучие не зависит от их собственных усилий (PDI = 59). Полюс готовности мириться с бесправием притягивает теряющих надежды.
Две шкалы Хофстеде оказываются связанными со стремлением расширить зону своего контроля, но связь эта обратная. Кстати, сам Хофстеде и его последователи утверждают, что шкалы методики независимы. Как видим, это не так.
Итак, шкала «дистанции власти» измеряет не только готовность слабого мириться со своим бесправным положением, как определяет шкалу сам Герт Хофстеде, но и установку на соучастие в решениях, выходящих за пределы непосредственно выполняемых функций, стремление к расширению зоны ответственности работника, восприятие своего труда через призму целостного взгляда на деятельность коллектива и предприятия.
Наши результаты (таблица 36) говорят о том, что в российской культуре производственных отношений показатель PDI относительно невелик. Россия оказалась на границе между группами стран с низким и средним индексом «дистанции власти» (PDI = 48). И очень близко к США. Российским рабочим и ИТР свойственна позиция эксперта, а не наемника. Как в известной притче: мы хотим не просто везти тачку, а строить храм.
И еще одно своеобразие России. Результаты Герта Хофстеде и его коллег говорят о том, что индекс «дистанции власти» тем ниже, чем выше образование и статус опрашиваемых. Этот эмпирический результат кажется самоочевидным: более высокий статус обеспечивает и более широкие полномочия, больше власти, но, следовательно, и большую ответственность. Однако в российских исследованиях этого не происходит (таблица 37).
Если интерпретировать индекс PDI в терминах «готовности слабого мириться», то больше всего с собственным бесправием у нас готовы мириться специалисты с высшим образованием и служащие, здесь можно ждать наименьшего сопротивления увеличению иерархии и уменьшению возможностей влиять на общий результат. Если же говорить о чувстве ответственности и соучастия в общем результате, то эта позиция эксперта характерна, кроме руководителей, для рабочих и особенно наиболее квалифицированной их части. Такие же результаты получены и при опросе персонала машиностроительных заводов – здесь тоже самые высокие индексы «дистанции власти» (позиция наемника) дали специалисты и служащие, самые низкие (позиция эксперта) – руководители и рабочие.
Россия – не единственная страна, для организационной культуры которой характерно сочетание высокого уровня индекса «избегания неопределенности» и среднего «дистанции власти», ожидания ясности и определенности иерархических и функциональных отношений в структуре организации в сочетании с позицией эксперта в отношениях подчиненных с руководством. Такие ожидания сотрудников будут естественны для Германии, Австрии, Финляндии, Израиля.
Модель успешно функционирующей организации для таких культур Герт Хофстеде называет «хорошо смазанной машиной». Что характерно для такой идеальной организации? Во-первых, люди видят целое, всю «машину», и понимают, что она функционирует хорошо и правильно, и это полностью определяет критерии отношения к руководству. Во-вторых, видят и понимают смысл собственной деятельности на своем участке работы, полезность этой работы для всей «хорошо смазанной машины». Кажется, что в такой жесткой иерархии работник не станет даже думать о том, чтобы вмешаться в деятельность руководителя высокого уровня. Но это не так. То есть это так, но до тех пор, пока руководитель обеспечивает бесперебойную работу всего механизма. То есть одинаково с работниками понимает цели и средства деятельности всей «хорошо смазанной машины». Как только оказывается, что руководитель управляет этой общей для всего коллектива «машиной» по своему усмотрению и в каких-то чуждых для ее отлаженного механизма целях, этот руководитель не может рассчитывать на молчание подчиненных. Более того, поток негативных оценок с нижних этажей организации и является способом восстановления правильного функционирования организации в культуре типа «хорошо смазанная машина». Ключевое слово для понимания такой организационной культуры – ответственность или чувство долга. Общее здесь оказывается основой личных достижений.
В целом картина симпатичная, не правда ли? Хорошая культура, в которой каждый на своем месте, но все в одной лодке. Мне лично подходит, я не стану вмешиваться в дела капитана, если я знаю, что он не заснет на своем капитанском мостике в бурю. Но и команда с капитанского мостика «Выбрать шкоты!» не застанет меня врасплох.
Основной пафос теории организационной антропологии – и это подчеркивает Герт Хофстеде – в том, что универсальных рецептов управления нет. Современные страны представляют собой картину единого технологического пути прогресса, но очень разных организационных культур. Как люди одной профессии сохраняют неповторимость личных черт, так и народы, пользуясь одними и теми же достижениями цивилизации, остаются и должны оставаться разными в области своего национального характера и ценностей. И если автомобили или компьютеры нужно адаптировать к климату или правилам дорожного движения разных стран, то тем более нет одних и тех же способов управления людьми. И этой истине в эпоху глобализации взялись учить человечество Герт Хофстеде и его коллеги. И более того, оказалось, что приспосабливать управление бизнесом к национальным привычкам эффективнее, чем копировать методы, противоречащие культурным ожиданиям населения.
Российская практика управления, напротив, сегодня старательно усваивает чужие рецепты, причем тем охотнее, чем меньше они ей подходят.
Глава 8
Возможности и пределы развития
В организационной антропологии Герта Хофстеде принято считать, что национальная культура, формирующая отношение к труду и организации, меняется, если вообще способна развиваться, крайне медленно. А поскольку зазор между интересами человека и организации присутствует всегда, то способы его преодоления и руководитель, и подчиненный черпают, сами того не замечая, в общем для всех нас источнике – национальной культуре. В системе координат Хофстеде для России уготована формула «солидарность, лояльность, субординация, ответственность», и за ее пределы не выскочишь. Административный ресурс, а тем более ресурс большой организации или даже государственной власти кажется русскому глазу непреодолимой силой, не подавляющей даже, а раздавливающей. В обществе правит бал Молох учреждения, даже того, которому нет доверия. Можем ли мы изменить это соотношение сил работника и организации? Как? Разрушить организацию или изменить себя?
Вызов иной культуры
Андрей Маркелов, создавая «Прима-банк» и его, теперь мы это уже точно знаем, уникальную корпоративную культуру, как раз и пытался это сделать: выскочить за пределы, определяемые обществом. Посмотрим на постулаты его системы управления и его предпринимательской программы еще раз, теперь уже с точки зрения национальной культуры деловых и производственных отношений. По первому измерению организационной культуры Хофстеде «фемининность – маскулинность» (или «солидарность – достижение») Россия демонстрирует черты фемининной, солидарной культуры. Маркелов хотел создать корпоративную культуру, противоположную национальной: он собирал вокруг себя людей, ориентированных на индивидуальные достижения, «вещи и деньги», по определению Хофстеде. Андрей намеренно педалировал тему неравенства: у него не было тех, кто, будучи на одной и той же должности, получал одинаковую зарплату. Строго, вплоть до увольнения, запрещалось сообщать коллегам размеры своего оклада или премии. «Демонстрируй достижения, получай в соответствии со своим результатом», – предлагал он подчиненным. Даже запрет пить чай на рабочем месте работал в том же направлении: общий чайник в отделе очень объединяет. «В банке не дружат, в банке работают», – опять напоминаю высказывание одного из сотрудников «Прима-банка» во время интервью.
Вторая шкала методики Хофстеде, «коллективизм – индивидуализм», противопоставляет такие типы поведения, как лояльность организации в обмен на гарантии занятости, с одной стороны, и свободное движение на рынке труда конкурирующих работников – с другой. Коллектив «Прима-банка» и по этому измерению оказался на луче, противоположном российскому. Здесь поощрялась независимость и конкуренция во всех ее видах, сюда приглашались специалисты лучшие и самые дорогие, любой сотрудник банка знал, что его ценность на рынке труда высока, и поэтому демонстрировать особую лояльность или привязанность к «Прима-банку» ему ни к чему, и это было выявлено в результате опроса сотрудников. Конкуренция поощрялась и внутри банка, рисков не боялись, в том числе
