Эти два сравнения позволяют говорить о пределах изменения культурных детерминант российской организационной культуры. Если такой культурный параметр, как «маскулинность», может варьироваться в больших пределах, особенно в результате кадрового подбора, то индексы «избегания неопределенности» и «дистанции власти» изменяются незначительно, а последний имеет тенденцию к росту, в сторону сужения области субъективного контроля и ответственности. Создается впечатление, что в наших условиях реформа вообще возможна только сверху, к тому же она будет проходить при все большем субъективном избегании ответственности за происходящее в целом, все большем сужении личной вовлеченности до круга непосредственных профессиональных обязанностей.
Для различных типов культуры, представленных комбинацией низких и высоких значений PDI и UAI, Хофстеде предлагает четыре модели организаций. Предполагается, что эти модели соответствуют «ментальным программам» людей этих культур. На рисунке 9 также помещены в качестве маркеров названия стран, в которых данные типы организационной культуры наиболее явно выражены и приводят к наиболее эффективному управлению.
Хофстеде и его последователи следующим образом понимают выделенные типы управленческой культуры.
I. Модель «деревенский рынок». Здесь нет четких структурных рамок, координация деятельности и разрешение конфликтов осуществляются путем горизонтальных переговоров; в названных странах, включая США, можно наблюдать тенденцию к созданию «латентно структурированных» организаций, в которых ни межличностные, ни деловые отношения между людьми жестко не прописаны, но правила уважаются и выполняются. Ключевая часть организации – работники служб сервиса и поддержки. Весьма похоже на стиль управления, практикуемый Маркеловым в «Прима-банке».
II. Модель «семья». Это организации с простой структурой, в которых управление и разрешение конфликтов осуществляется путем непосредственного вмешательства руководителя. «Бюрократия кадров» означает жесткую детерминацию отношений между людьми иерархической структурой руководства; прописаны только отношения между людьми, но не технологические требования и бизнес-процессы; доминирует стремление к разрешению проблем путем апелляции к вышестоящим инстанциям. Ключевая часть организации – штаб стратегического управления.
III. Модель «хорошо смазанная машина»: (а) стремление создать организационный тип как «бюрократию бизнес-процессов» или технологических процессов; (б) механизм координации – стандартизация навыков и умений. В таких странах, как Германия, ценятся профессионалы и новые работники в организации сразу имеют высокий статус, который связан не со стажем, а с умением. Здесь прописаны скорее технологические правила, нежели правила взаимоотношений между людьми. Ключевая часть организации – производственные подразделения. Напомним, в эту группу у нас попадает Россия.
IV. Модель «пирамида». Тяготеет к бюрократизированным организациям (по типу полной бюрократии), где и отношения между людьми, и технологии, и бизнес-схемы жестко прописаны либо в формальных правилах и законах, либо закреплены традицией. Ключевая часть – технократия. Если тенденция сохранится, то это – будущее России.
Мы видим, что по показателям «дистанции власти» и «избегания неопределенности» Россия скорее попадает в третий, маркированный германской, австрийской, финской, израильской организационными культурами квадрант. Значение индекса «дистанции власти» в России приблизительно равно немецкой и финской, в Австрии и Израиле оно еще ниже. Таким образом, для России наиболее успешной представляется модель, метафорически названная Хофстеде «хорошо смазанной машиной» – то есть с хорошо налаженным «деловым процессом» и меньшей жесткостью и заорганизованностью властной вертикали. В таких организациях должны быть хорошо прописаны и структурированы профессиональные функции, зоны их ответственности, с упором на контроль результата, а не процесса. Отношения руководитель – подчиненный определяются производственной необходимостью, это отношения двух профессионалов с разными функциями, а не примитивно сильного и слабого. «Хорошо смазанная машина» позволяет на всех уровнях сохранять ощущение экспертного общения на равных, человечески-теплой обстановки. Это близкая социальная дистанция как в отношениях с коллегами, так и в отношениях с непосредственным начальником, что соответствует индексам российской культуры.
Но уже «Внешэнерго» следует поместить в соседний IV квадрант, в котором для эффективного управления требуются более жесткая бюрократизация и формализация отношений. В «пирамидах» происходит полное отчуждение человечески индивидуальных черт и точек зрения и полная формализация всех процессов, включая взаимодействия работников не только разных уровней управления, но и одного структурного уровня. Сужение ответственности каждого до перечня его должностных функций, как бы низко или высоко ни стоял человек в пирамиде или как бы высок ни был его профессиональный уровень, приводит к взаимному отчуждению. Все личное, в том числе и личное отношение к работе и ее результатам, уходит за пределы рабочего времени и пространства. Мы видели, что в России сужение области субъективно принимаемой на себя ответственности характерно для представителей бизнес-среды и сторонников экономической реформы.
Позиция Хофстеде состоит в том, что методы управления одной культуры могут оказаться неэффективными в другой, если эти культуры несхожи. Методы управления, заимствованные из практики США или англосаксонских стран (управление в условиях «деревенского рынка»), вряд ли будут полезными для России (управление «хорошо смазанной машиной»). Даже если российская организационная культура будет быстро меняться по измерению «солидарность – достижение», она все же будет скорее похожа на японскую (в целом тоже от наших ценностей далекую), а не американскую. При этом успех экономического развития Японии связан с тем, что здесь была выработана своя особая система управления, положившая в основу стимулирование «коллективного» движения вперед, движения когортами, организациями, соответствующая требованиям национальной культуры.
Интересно, что Северо-Западная Европа также нашла свой способ развития без изменения низкого уровня маскулинности (сохранив солидарность как основу национальной культуры). В этих странах управление учитывает низкий уровень «дистанции власти», национальное стремление сохранить равенство в доходах, статусах, ресурсах, что оборотной стороной имеет и расширение границ личной ответственности за результат работы всей компании. При этом в Швеции население жило несравненно богаче нас и в начале XX века, когда русскую великую княжну Ольгу Павловну выдали замуж за шведского наследного принца, и к его концу, когда наша модель социализма исчерпала себя, и теперь. А что касается «дистанции власти» (прямо регулирующей демонстрируемое неравенство в материальной сфере), то шведские короли, как обнаружила русская великая княжна, жили куда скромнее не то что великих князей, но даже министров царской России. Достаточно сказать, что жене наследника шведского трона пришлось ездить по Стокгольму на городском трамвае, к пущей радости ее подданных. А в наше грустное время только в Швеции министра иностранных дел его киллер мог застать в супермаркете, покупающим (вернее, покупающей, это была Анна Линд) после работы продукты для семейного ужина.
И установка на солидарность, и невысокий уровень дистанции власти присутствуют и в нашей культуре, понятны и ожидаемы нашим обществом. И если бы развитие российской организационной культуры пошло по пути снижения ощущения зависимости от административного ресурса, мы двигались бы к шведскому или финскому варианту культурного развития. Ведь удалось же этим скандинавским странам найти свой путь экономического роста без ломки национальных ценностей и приближения их к американским.
Если Россия не Америка, то…
Герт Хофстеде утверждает, что национальные индексы страны полезны для определения наиболее эффективного стиля управления, поскольку они говорят о преобладающем типе мотивации работников. В культурах, характеризующихся сочетанием высокого показателя «избегания неопределенности» и низкого «дистанции власти» (кроме России это Германия, Австрия, Финляндия), чувство долга (или суперэго, пишет Хофстеде, используя терминологию Фрейда) становится мощным мотиватором[51]. Для этих людей самоуважение, признание, социальная значимость результатов труда являются стимулами не меньшими, чем деньги и вещи.
Организационная культура России, как оказалось, построена на трех китах: во-первых, солидарность, во-вторых, личное достоинство и ответственность профессионала (шкала «дистанции власти») и, в-третьих, подчинение организации (шкала «избегания неопределенности»). Организация, как и ее интересы, в этой культуре самоценны, любая производственная структура иерархична, право старшего по должности – не вызывает сомнения. В то же время в трудовых отношениях, как с коллегами, так и с начальником, предполагаются доверительные, «хорошие» отношения. Взаимное доверие – ключевое понятие этой культуры, которое включает как профессиональное, так и личное доверие. Подчиненные ожидают, что их мнение будет учтено руководством при выработке решения, и готовы выносить далеко за пределы собственных функций границы своей ответственности. Идеология общего дела, команды в этих культурных условиях будет вполне приемлемой, а ценность индивидуального достижения и внутриорганизационная конкуренция будут отвергаться.
Если говорить в терминах социальной дистанции, то российская организационная культура предписывает близкую дистанцию с коллегами и непосредственным начальником и огромную с организацией и руководителями высокого уровня. Российский работник ожидает от своего начальника профессионального лидирования, в ответ на которое готов брать ответственность за деятельность, выходящую
