Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов

задолженность возникает в результате закупки компанией товаров и услуг в кредит. По сути, поставщики бесплатно ссужают клиентам деньги на короткий срок. Кредиторская задолженность возникает одновременно с дебиторской задолженностью. В сделке одна компания является кредитором, а другая – дебитором. Кредиторская задолженность – важный источник финансирования большинства компаний. Его называют «спонтанным источником», так как обычно он увеличивается с ростом объема производства. Кредиторская задолженность считается бесплатным источником финансирования, поэтому компании выгодно его использовать. И все же он имеет определенную стоимость.

Клиенты, покупающие в кредит, могут оказаться в худшем положении, чем те, кто расплачивается немедленно. Если, например, запасы товара ограниченны, такие клиенты могут получить их в последнюю очередь. Кроме того, для них могут быть предусмотрены другие сроки поставок и условия технического обслуживания. Иногда товары и услуги могут обходиться им дороже. Однако в большинстве отраслей торговый кредит является нормой, и наценка не применяется, если клиенты не нарушают условий предоставления кредита. Компания, покупающая товары в кредит, может нести дополнительные административные затраты и затраты на учет, связанные с необходимостью обработки счетов-фактур, ведения и обновления счетов кредиторов и т. д.

Вместе с тем сказанное выше не означает, что покупки в кредит обременительны для компании. Более того, она получает реальные выгоды. Если условия кредитования не нарушаются, то компания получает беспроцентный кредит. Это более удобный метод оплаты товаров и услуг, чем наличный расчет, а в периоды инфляции более позднее перечисление денег приносит еще и экономическую выгоду. Для большинства компаний эти выгоды перевешивают затраты.

В некоторых случаях задержка погашения кредиторской задолженности свидетельствует о финансовых проблемах. Пример такой ситуации приведен во вставке «Реальная практика 12.12».

Реальная практика 12.12

Время выжидания NSH

Государственная служба здравоохранения (NSH) задерживает оплату счетов и сокращает заказы на расходные материалы в попытке свести концы с концами, как отмечают отраслевые ассоциации, члены которых поставляют службе все, от сканеров до реагентов для проведения анализов.

Рэй Ходкинсон, генеральный директор Британской ассоциации торговли товарами медицинского назначения, говорит, что несмотря на значительный разброс мнений, «у некоторых членов ассоциации возникают проблемы с получением средств из трастов NSH».

Хотя большинство счетов должны оплачиваться в течение 30 дней, по словам г‑на Ходкинсона, «некоторые из них не оплачиваются 60, 90 и более дней. Это является нарушением существующих правил и создает для многих наших членов, которые представляют собой небольшие компании, проблемы с денежным потоком. Это очевидная масштабная задержка платежей».

Дорис-Энн Уильямс, генеральный директор Британской ассоциации инвитро-диагностики, члены которой поставляют диагностические расходные материалы и реагенты, заметила: «Мы начали отслеживать неоплаченные счета-фактуры и незакрытые заказы, не дожидаясь начала нового финансового года [апрель]. Кроме того, делается все возможное, чтобы не тратить деньги в этом финансовом году».

Учитывая сокращение заказов и неоплату счетов в этом же периоде прошлого года, когда дефицит бюджета NSH превысил £500 млн, добавила она, «уже можно говорить о регулярной практике».

Источник: «NHS paying bills late in struggle to balance books, say suppliers», N. Timmins, Financial Times, 13 February 2007, ft.com.

Использование скидок

Если поставщик предлагает скидку за быструю оплату, то компания должна подумать, сможет ли она уложиться в дисконтный период. Во что может обойтись пренебрежение этими скидками, показывает следующий пример.

Пример 11.4

Фирма Hassan Ltd расплачивается со своим поставщиком через 70 дней. Чтобы ускорить расчеты, поставщик предложил ей 2 %-ную скидку за оплату поставленной продукции не позднее чем через 30 дней.

Руководители Hassan Ltd не уверены, что им следует воспользоваться этой скидкой.

Если они на это решатся, то смогут расплачиваться с поставщиком в последний день периода действия скидки, т. е. на 30‑й день. Однако если они откажутся от скидки, то будут расплачиваться только через 70 дней. Это означает, что, отказавшись от скидки, компания получит дополнительно кредит на 40 дней (70 минус 30). Стоимость дополнительного кредита составляет 2 %, т. е. равна скидке, которую фирма теряет. Если мы рассчитаем, сколько эта упущенная скидка составит за год, то получим:

365/40 × 2 % = 18,3 %[2].

Как видим, годовая стоимость упущенной скидки очень высока, возможно, фирме выгоднее расплачиваться с поставщиком в течение дисконтного периода, даже если для этого придется взять кредит.

Контроль кредиторской задолженности

Чтобы было проще следить за величиной кредиторской задолженности, руководители могут рассчитать средний период погашения кредиторской задолженности. Как мы уже видели в главе 6, этот коэффициент рассчитывается по формуле:

И снова мы получаем средний показатель, который может не отражать реальную картину. Более надежный способ – определить возрастную структуру кредиторской задолженности, используя тот же подход, что и в случае возрастной структуры дебиторской задолженности, которую мы рассматривали выше.

Выводы

Все сказанное в этой главе можно резюмировать следующим образом.

Оборотный капитал:

• оборотный капитал – это разница между оборотными активами и краткосрочными обязательствами;

• оборотный капитал = запасы + дебиторская задолженность + денежные средства – кредиторская задолженность – банковские овердрафты;

• на практике всем компаниям приходится делать инвестиции в оборотный капитал, причем довольно крупные.

Запасы:

• затраты, связанные с созданием запасов, включают:

– упущенные проценты;

– затраты на хранение;

– страховые расходы;

– расходы, связанные с устареванием товаров;

• затраты, связанные с отсутствием у компании достаточных запасов, включают:

– падение объема продаж и потерю репутации в глазах клиентов;

– перебои в производстве;

– потерю гибкости (невозможность воспользоваться открывающимися деловыми возможностями);

– затраты на повторное размещение заказа;

• практические советы по управлению запасами

– определите оптимальный размер заказа (для этого можно воспользоваться моделями);

– установите уровни запасов, при которых необходимо сделать повторный заказ;

– используйте бюджеты;

– ведите строгий учет запасов;

– используйте финансовые коэффициенты (например, период оборота запасов);

– создайте процедуры, обеспечивающие сохранность запасов и контроль их расходования;

– рассмотрите возможность внедрения системы управления запасами «точно вовремя».

Дебиторская задолженность:

• пять условий кредитования:

– капитал;

– платежеспособность;

– обеспечение;

– условия;

– характер клиента;

• затраты, связанные с кредитованием:

– упущенные проценты;

– снижение покупательной способности денег;

– затраты на оценку платежеспособности клиента;

– административные затраты;

– безнадежные долги;

– скидки за наличный расчет (быстрый платеж);

• затраты, связанные с отказом от кредитования:

– потеря репутации в глазах клиентов;

• практические советы по управлению дебиторской задолженностью:

– разработайте политику;

– оцените платежеспособность клиента и следите за ее состоянием;

– создайте эффективную систему управления дебиторской задолженностью;

– разработайте политику в отношении безнадежных долгов;

– рассмотрите возможность предоставления скидок за наличный расчет;

– используйте финансовые коэффициенты (например, средний период погашения дебиторской задолженности);

– используйте возрастную структуру дебиторской задолженности.

Денежные средства:

• затраты, связанные с поддержанием остатка денежных средств:

– упущенные проценты;

– снижение покупательной способности денег;

• затраты, связанные с отсутствием достаточного остатка денежных средств:

– потеря репутации в глазах клиентов при неспособности выполнить обязательства вовремя;

– потеря благоприятных возможностей;

– невозможность получить скидку за наличный расчет;

– стоимость заимствований (если обязательство нужно выполнить немедленно);

• практические советы по управлению денежными средствами:

– разработайте политику;

– планируйте денежные потоки;

– разумно используйте недорогой и гибкий источник финансирования – банковские овердрафты;

– прибыльно вкладывайте краткосрочный избыток денежных средств;

– чаще вносите деньги на банковский депозит;

– перечисляйте деньги быстро;

• цель управления оборотным капиталом – сократить операционный цикл с учетом всех рисков, которые могут возникнуть:

– операционный цикл (для оптовой компании) = время с момента закупки товаров до момента получения денег от дебиторов минус период погашения кредиторской задолженности (дни).

Кредиторская задолженность:

• затраты, связанные с использованием торгового кредита:

– более высокая цена, чем при наличном расчете;

– административные затраты;

– ограничения, налагаемые продавцом;

• затраты, связанные с неиспользованием торгового кредита:

– потеря возможности взять беспроцентный кредит;

– снижение покупательной способности денег;

– неудобства (расплачиваться в момент покупки может быть неудобно);

• практические советы по управлению кредиторской задолженностью:

– разработайте политику;

– максимально используйте бесплатный кредит;

– используйте финансовые коэффициенты (например, средний период погашения кредиторской задолженности).

Литература

Более подробно проблематика данной главы освещается в следующих работах.

Arnold, G., Corporate Financial Management (3rd edn), Financial Times Prentice Hall, 2005, chapter 13.

Brealey, R., Myers, S. and Allen, F., Corporate Finance (8th edn), McGraw-Hill, 2005, chapters 30 and 31.

McLaney E., Business Finance: Theory and Practice (8th edn), Financial Times Prentice Hall, 2009, chapter 13.

Pike R. and Neal B., Corporate Finance and Investment (5th edn), Prentice Hall International, 2005, chapters 13 and 14.

Вопросы для повторения

Ответы на эти вопросы приведены в конце книги.

12.1. Тарик – кредитный менеджер компании Heltex plc. Его беспокоит, что по данным о месячных поступлениях от продаж в кредит погашение задолженности идет медленнее, чем планировалось. Директор Heltex по продажам считает, что виноват в этом Тарик, но Тарик доказывает обратное. Почему виновным в медленном погашении задолженности может быть не Тарик?

12.2. Как перечисленные ниже моменты могут повлиять на уровень поддерживаемых компанией запасов?

а) Появление новых узких мест в производственном процессе;

б) повышение процентных ставок;

в) решение уменьшить ассортимент выпускаемой продукции в будущем;

г) замена иностранных поставщиков на местных;

д) ухудшение качества и надежности покупных деталей.

12.3. Для чего компаниям нужны запасы? Держат ли они запасы по тем же причинам, что и денежные средства?

12.4. Укажите, какие проблемы могут возникнуть у компании