Позвольте нам проиллюстрировать эту модель примером отношений между операторами мобильных виртуальных сетей (ОМВС) и традиционными телекоммуникационными компаниями. ОМВС – это телекоммуникационные операторы, работающие с использованием инфраструктуры традиционных телекоммуникационных компаний. Они появились в конце 1990-х гг. по двум причинам. Правительства одних стран хотели увеличить конкуренцию в телекоммуникационной отрасли и заставить телекоммуникационные компании показать им свою инфраструктуру. В других странах телекоммуникационные компании сами ускорили свой приход, поскольку у них были запасные оптовые каналы, которые они хотели продать. Телекоммуникационные компании предоставляли в аренду свою инфраструктуру ОМВС как закрытую без дополнительной оплаты за нее. Большое число ОМВС были сфокусированы в тех нишах рынка, где имелись специфические потребности типа сообществ иностранцев, малых и средних предприятий и/или низкие расходы или предоплата услуг.
Если мы применяем эту модель для банковского дела, то банки будут кредитовать свою основную инфраструктуру и инфраструктуру межплатформного программного обеспечения, а также иногда банковские услуги для финтех-компаний, чтобы обслуживать новых потребителей, не доступных им в прошлом. Надо иметь в виду, что финтех-компании заново изобретают финансовые услуги, которые отвечали бы клиентоориентированному опыту, но некоторые из них не способны это делать без поддержки со стороны банка. В частности, можно подумать о компаниях, занимающихся переводом денежных средств, и о цифровых банковских предложениях, таких как Simple или Moven в США.
Эти финтех-компании успешны либо в решении определенной проблемы клиентов в связи с данной финансовой услугой, либо на определенном целевом рынке, либо на обоих этих направлениях. В частности, некоторые из них ориентированы на потребителей, которые исторически не получали своевременного обслуживания – молодежь, люди, не охваченные банковскими услугами, малые и средние предприятия или «цифровое» поколение. Банки не предоставляли им нужный набор услуг по многим причинам: эти потребители считались слишком рискованными, нестратегическими или банки просто не знали, как работать с ними. Передача их инфраструктуры финтех-компаниям в качестве базы кредитования – хороший способ для банков косвенно обратиться к своим потребителям.
Уже близка новая эра симбиоза банков и финтех-компаний, когда банки будут не только предоставлять финтех-фирмам свою основную инфраструктуру для работы, но и опираться на них для лучшего обслуживания клиентов. По словам председателя правления JP Morgan Джейми Даймона (Jamie Dimon), «мы собираемся плотно работать, чтобы сделать оказание своих услуг таким же бесперебойным и конкурентоспособным, как у них. И нас также полностью устраивают партнерские отношения там, где они имеют смысл». Кажется, некоторые банки уже осознали потенциал этой гибридной модели.
Влияние финтеха на розничный банкинг: от универсальной модели банкинга к вертикализации банкинга
Роберто Феррари (Roberto Ferrari),
генеральный менеджер, CheBanca; член совета директоров, Mediobanca Innovation Services
Массовый прорыв в цифровых технологиях ударил по индустрии банковских и финансовых услуг. Это не просто основное технологическое изменение или добавление новых каналов. Это глубокое изменение всего розничного банковского бизнеса вследствие того, что меняется рыночная структура. Ценообразование и прибыль, потребительский опыт, оказание расчетных услуг, на которых была построена универсальная банковская модель последнего века, изменились кардинально. В 2015 г. бывший председатель правления Barclays Энтони Дженкинс (Antony Jenkins) заявил, что «модель универсального банка мертва».
Дело в том, что традиционные банки еще не способны реагировать одновременно на две прорывные внешние силы:
1. Изменение в регулировании;
2. Изменение в потребительских запросах (и технологии).
Эти два фактора непосредственно коррелируются друг с другом, и, работая вместе, ухудшают ситуацию.
Во-первых, со времени финансового кризиса банковское регулирование стало жестче. Появились новые требования к капиталу и ликвидности. Банковские активы прошли жесткую проверку с помощью стресс-тестов. Многие крупные банки были оштрафованы за неконкурентное и нечестное поведение на рынке. Это повлекло за собой следующие действия:
• банки сосредоточились на выполнении требований регулятора, а не новых рыночных задачах;
• стоимость исполнения требований стала выше. По оценкам лаборатории финтех-инноваций Accenture, самые крупные банки тратят до 70 центов на $1 на выполнение правил и предписаний.
Во-вторых, экспоненциальный рост цифровой экономики изменил потребительские привычки и технологические платформы. Распространение цифровых каналов не только усилило потребительские ожидания, «испорченные» стандартам потребительского опыта Amazon, Apple, PayPal и Google, но значительно изменило способы видения и использования потребителями банковских каналов и продуктов. Это еще больше подняло стоимость ИТ и увеличило объемы поставок через традиционный канал дистрибуции.
Те же регуляторные и цифровые факторы вместе играют важную роль в сокращении розничных банковских доходов из-за требования большей доступности и прозрачности. В конечном счете налицо важный структурный рост операционных издержек и сокращение прибыли. Например, средняя величина административных расходов на одного сотрудника в больших европейских банках увеличилась на 68 % за десять лет с 2003 по 2013 г., несмотря на предпринятые попытки реализовать планы по сокращению расходов. За последние семь лет более 250 000 человек были уволены в отрасли в Европе, но этого может оказаться недостаточно.
Индустрия банковского обслуживания физических лиц в настоящее время борется за изменение своих операционных моделей и зоны дистрибуции. Цифровые каналы построены поверх негибких, устаревших ИТ-структур, что привело к увеличению издержек и сложности, а это создает дополнительное обременение. Банки опираются на устаревшие ИТ-системы и архитектуру с очень сложными продуктовыми предложениями. В результате, по оценкам, на ИТ приходится 14 % банковских издержек, что равно $461 млрд в 2014 г., но в то же время 75 % этой суммы уходит только на техническое обслуживание.
К тому же банки стремятся сохранять ориентированный на отделения подход, а не нестись на всех парах к новой цифровой многоканальной архитектуре: 25 банков из первой сотни тратят на свою сеть отделений больше, чем первые 25 крупных технологические компании на НИОКР в соотношении 2:1. Таким образом, хотя банки имеют достаточно средств для изменения своей бизнес-модели, они не идут по этому пути. Напуганные демонтажем своих собственных соответствующих каналов, сложностью этой услуги и продуктовых портфелей, а также важными организационными задачами и задачами в сфере ИТ, они предпочитают совершать инновации маленькими шагами, а не гигантскими скачками.
Однако правда заключается в том, что полная модель обслуживания больше не является обоснованным ответом на требования рынка. Нужны более радикальное мышление и планирование. Для преодоления углубляющегося противоречия в банковской сфере маленьких шагов недостаточно.
Финтех: подъем банкинга нового поколения
Новая конкуренция при использовании цифровых решений была разработана под вывеской «финтех». Цифровая конкуренция и новые способы мошенничества пытаются использовать цифровые решения, начав с бизнес-возможностей ведущих банков, намечая особые направления бизнеса, разукрупняя их, обходя традиционных игроков и создавая новые торговые площадки. По оценкам, в 2014 г. новый финтех-сектор получил инвестиций на $12 млрд (+300 % по сравнению с 2013 г.)[269]. В одних только США финтех-инвестиции подскочили до $9,9 млрд в 2014 г., а в 2015 г. этот показатель продолжил рост. В списке Angel List было 3800 только финтех-стартапов, пытающихся отобрать бизнес у традиционных игроков рынка финансовых услуг. Пока кажется,
