Наконец слова попросил один диспетчер, крайне расстроенный происходящим. «Вы, ребята, просто не понимаете сути. Для меня „дух Southwest“ состоит в том, что я нахожусь здесь, когда я нужен, и
Когда я перешла в отдел по работе с персоналом, часть моей работы состояла в том, чтобы проводить финальное собеседование с сотрудниками, уходящими либо по своей воле, либо по решению компании. Как же я этого поначалу боялась! Southwest Airlines была одним большим сердцем, и люди в компании так любили друг друга, что я предполагала, что буду ненавидеть эту процедуру.
Однако, к моему изумлению, благодаря этой работе я сделала огромный вклад в деятельность компании! Оказалось, что я способна давать людям возможность доводить до конца свои взаимоотношения с Southwest. Хотя на собеседованиях такого рода всегда присутствовал директор отдела, в котором работал уходивший сотрудник, цели моей работы состояли в том, чтобы;
— выслушать, что говорят сотрудники, и дать им реальную возможность выразить свои мысли о компании, их отделе и о событии или ряде событий, которые привели к расторжению их контракта или решению оставить компанию;
— помочь им принять часть ответственности за произошедшее на себя;
— помочь им завершить отношения с Southwest Airlines на хорошей ноте и отправить их далее по собственному жизненному пути.
Иногда мы приходили к выводу, что человека не следует увольнять. В таких редких случаях мы анализировали всю ситуацию, обычно находя какие-то исключительные обстоятельства, связанные с жизнью сотрудника. К примеру, в его личной жизни могли быть какие-то сложности, и, если руководитель своевременно узнавал об этом, это могло повлиять на решение об увольнении.
Бывало, что мы обнаруживали, что сотрудника с хорошим отношением к работе нужно было просто перевести в другой отдел, более ему подходящий.
Периодически мне приходили письма от начальников подразделений, где говорилось, что им крайне неприятно принимать решение об увольнении своего подчиненного, но они не видят другого выхода. В ряде случаев они просили о предоставлении сотрудникам возможности для повторного найма!
За несколько месяцев до моего ухода из компании у нас произошел случай с одним парнем, который ударил рабочим инструментом по самолету и повредил его. В Southwest Airlines это считается серьезным проступком и обычно по завершении расследования заканчивается увольнением. В личном деле сотрудника его начальник написал фразу «без возможности повторного найма».
На финальное интервью молодой человек принес письмо на трех страницах, в котором он не пытался объяснить, почему он хочет вернуть работу. Он знал, что поступил неправильно. Его просьба о проведении финального интервью была вызвана тем, что он хотел просто сказать, что сожалеет и не хочет, чтобы мы думали о нем плохо.
Это было необычное письмо, и оно привлекло наше внимание. Мы обратились к начальнику молодого человека и объяснили ситуацию. Мы знали, что на нашу защиту могут встать другие повторно нанятые сотрудники. Мы также знали, что этот молодой человек при возможности повторного найма смог бы стать отличным активом компании. В результате его статус при увольнении был изменен на «с возможностью повторного найма по истечении года».
Несмотря на стремление привнести в работу юмор и элементы игры, Southwest Airlines предъявляет очень жесткие требования к соблюдению дисциплины. Контролю и проверке подвергается абсолютно любая часть работы. В частности, отделом транспортировки отслеживаются три главных показателя:
— точность следования расписанию полетов;
— количество потерянного багажа;
— количество жалоб клиентов.
Рассматривается каждый случай опоздания самолета, чтобы определить, по вине какого отдела это произошло.
Возможно, проблема была вызвана техническими неполадками или несвоевременными действиями экипажа, а может, не успели подготовить документы.
Если учесть, что каждый день компания организует более 2000 рейсов, то понятно, что крайне сложно проводить
— есть ли какие-то проблемы в процессах?
— достаточно ли работающих в смене?
— были ли проблемы с оборудованием?
— существовали ли обстоятельства, которые рабочая группа не могла контролировать?
Часто неправильные решения, в результате которых происходят задержки вылетов, обусловлены стремлением сократить расходы. К примеру, менеджер решил не оплачивать переработки и тем самым сократить расходы, однако имеющегося персонала может оказаться недостаточно, чтобы управиться с багажом в срок, и в результате вылет откладывается.
Так называемый «комитет мамочки» Southwest, состоящий из высшего руководства компании, — в некотором роде уникальное явление. Руководители компании собираются каждый день и обсуждают случаи задержки рейсов, произошедшие накануне. Правило, которое они применяют для анализа, очень простое: «Если бы этим рейсом летела моя мама, как бы я отнесся к способу, которым была решена проблема?»
Измерения применяются в каждом отделе. В отделе маркетинга измеряется доля рынка по сравнению с другими авиакомпаниями. В отделе по работе с персоналом измеряются затраты по найму одного сотрудника. Деятельность начальников отделов во многом измеряется моральным состоянием их подчиненных.
Моральное состояние коллектива чувствуется сразу, и вследствие политики открытых дверей в Southwest Airlines сотрудники вольны перешагнуть через головы своих начальников в случае, если не могут добиться от них решения того или иного вопроса.
Возникают ли конфликтные ситуации между сотрудниками Southwest Airlines? Время от времени такое случается, но ситуация сразу же ставится на контроль и максимально быстро разрешается. Кроме того, уровень командной работы и гармонии в Southwest
Общепринятым и эффективным объектом измерения является, конечно же, бюджет. Работая в Southwest, мы постоянно держали в голове, что плохие времена могут наступить в любой момент. Мы работали в хорошие времена так, как будто они были плохими. Меня взяли на работу в 1989 году, который был одним из самых прибыльных в работе компании. Я помню, как подумала: «Отлично, теперь я смогу купить себе в офис новый компьютер». Но ничуть не бывало. Каждый год от нас требовалось поддерживать бюджеты на прежнем уровне. Каждое решение проходило через фильтр «Необходимо или желательно?». Мы всегда обращали внимание на показатель возврата на инвестиции.
К примеру, отдел по работе с персоналом нуждался в новой системе отслеживания кандидатов, однако мы продолжали откладывать затраты на систему до лучших времен. Наконец мы достигли этапа, на котором ее наличие стало абсолютно необходимым, и составили предложение о покупке системы — в тот момент мы уже смогли однозначно ответить на вопрос о необходимости или желательности такой инвестиции.
Если бы не такой подход, то сотрудники этого отдела, постоянно путешествовавшие по филиалам компании, могли бы начать использовать ноутбуки задолго до того, как наконец-таки получили его. Его? Он был один? Да, это был один-единственный компьютер, специально купленный для командировок. Почему так мало? Потому, что выбор был сделан не в пользу желательности, а в пользу необходимости.
А до этого, работая в команде, мы предлагали иные способы решения проблемы. Например, один из моих коллег сказал: «Я всегда могу подойти к незанятому компьютеру на стойке регистрации и попросить кого-то из коллег дать мне доступ в систему и, допустим, проверить свою электронную почту в любой
