лидеры компании спрашивают себя: «Как сказать сотрудникам об этом так, чтобы не оглушить их?»
Когда я работала в отделе по работе с персоналом, компании пришлось закрыть три центра резервирования и передать их объем работы в оставшиеся шесть. Новая возможность «путешествия без билета» позволила клиентам резервировать места через Интернет вместо того, чтобы звонить в центры бронирования.
Переход на новую форму работы осуществлялся в течение нескольких лет, и компания сознательно откладывала слияние офисов, изменяя графики работы, отменяя сверхурочные и так далее. В тяжелые времена Southwest никогда не увольняла сотрудников — точно так же она поступает и до сих пор. Когда слияние стало неотвратимым, каждому сотруднику из трех закрывавшихся центров было предложено перейти в другой центр, где для них нашлась работа.
Высшие руководители Southwest Airlines понимали, что принять сложное решение должны именно они. Они пригласили лидеров всех трех центров в головной офис, передали им сообщение и помогли справиться с эмоциями, чтобы, вернувшись в офисы, те смогли помочь своим подчиненным.
После этого исполнительный вице-президент и вице-президент отдела бронирования вместе с другими ведущими руководителями компании лично приехали в каждый из центров, чтобы донести новость до сотрудников.
За четыре месяца до объявления о слиянии мы провели встречу за закрытыми дверями в отделе по работе с персоналом, на которой обсуждали план помощи сотрудникам, которых коснется реорганизация. Приоритетом номер один являлась помощь сотрудникам в составлении резюме и развитии навыков, которые помогли бы им стать конкурентоспособными на рынке труда.
Для этих сотрудников мы провели трехнедельный тренинг, на котором обучили их, как следует писать резюме, заниматься поиском работы через Интернет, рассказали о тонкостях интервьюирования, а также улучшили навыки работы на компьютере, включая работу с программами Microsoft Office. К тому же мы предложили им бесплатно пройти онлайновое обучение по одной из 300 программ (все расходы оплачивались Southwest Airlines).
Так как у Southwest была репутация компании, которая нанимает хороших сотрудников и проводит прекрасные тренинги, в тот момент, когда о слиянии и сокращении штатов стало известно, на нас обрушились сотни звонков от других компаний, желающих взять на работу наших бывших коллег. Мы также стали участвовать в так называемой ярмарке сотрудников: назначали в каждом из центров день, когда представители других компаний могли прийти к нам и проинтервьюировать наших увольнявшихся людей.
Для того чтобы удостовериться, что наши сотрудники готовы к интервью, мы в течение нескольких недель проводили дополнительные тренинги с шести утра и до двух ночи с тем, чтобы захватить разные смены. Тогда я вдруг увидела, насколько глубоко втянулись эти люди в культуру Southwest Airlines: многие даже не могли себе представить, как можно успешно работать где-то еще.
Чтобы помочь им справиться с этими ощущениями, мы предложили пройти психологический тренинг в связи с переходом на другое место работы. Кроме того, каждому из них мы дали номера наших телефонов, чтобы при необходимости они могли нам позвонить.
Под большим вопросом было, станут ли они проводить вечеринки по случаю закрытия центров. Конечно, они их провели. За время тренингов мы настолько привязались к нашим теперь уже бывшим коллегам, что без всяких раздумий приходили на эти вечеринки, чтобы пожелать им успешного начала новой главы в их жизни.
Как видите, Southwest предупредила сотрудников о грядущем увольнении за три месяца и, кроме того, предоставила им многое для того, чтобы они смогли легче пережить случившееся. Разве мы могли поступить иначе? Ведь это были прекрасные люди, полностью отдававшие себя работе на Southwest.
Около 30 процентов из сокращаемых 1900 человек решили перейти в другие центры бронирования и, разумеется, получили необходимую помощь. Новые коллеги приветствовали их с распростертыми объятиями. Многие выступили в качестве наставников вновь прибывших сотрудников; а если новичкам из других городов было негде остановиться, они размещались в домах наставников, которые помогали им впоследствии найти жилье.
Одним из лучших примеров поддержки сотрудников компанией в тяжелые времена стало поведение Southwest после событий 11 сентября. Когда произошел этот ужас, все самолеты были принудительно задержаны в аэропортах. Уже через несколько часов другие компании заговорили об отпусках за свой счет и увольнениях, однако руководство Southwest выступило с сообщением, гласившим, что увольнений не будет, и призывавшим сотрудников достойно пережить эту катастрофу всем вместе.
Руководители компании первым делом добровольно заморозили выплату собственных зарплат до конца года. Хотя отказ от увольнений и замораживание зарплат уже достаточно сильно нас удивили, но руководство сделало еще одно удивительное объявление. Southwest намеревалась исполнить свой план разделения прибыли в обычном режиме.
В результате событий 11 сентября многим отделам было нечего делать, однако вместо того чтобы уволить «лишних» людей, Southwest подошла к вопросу занятости творчески. Возникла программа «Поделись своей любовью», в рамках которой было создано временное домашнее кадровое агентство, которое перераспределяло сотрудников в другие отделы, внезапно перегруженные работой, — например, отделы по работе с клиентами, службы работы с билетами и возмещения, на которые обрушился шквал телефонных звонков клиентов.
Наем новых людей был заморожен, за исключением полевых сотрудников, нанятых для осуществления контроля в аэропортах в соответствии с резко возросшими требованиями безопасности. А потом и они оказались не у дел, когда через несколько месяцев федеральное правительство основало Департамент по транспортной безопасности[14], сотрудники которого были отправлены на работу в аэропорты именно в этом качестве — обеспечение безопасности.
Тем не менее, следуя своим традициям, Southwest Airlines предпочла не увольнять людей. Мы предполагали, что часть их уйдет по своей инициативе, но так как в течение нескольких лет после 11 сентября многие компании предпочитали вообще не нанимать новый персонал, никто из наших сотрудников не уволился.
И вновь Southwest продемонстрировала позитивный подход и создала программу, названную «Свобода-04», в рамках которой сотрудникам предлагалось добровольно уйти
Совместно с программой «Свобода-04» мы запустили другую программу, названную «Идем туда, где растем». В соответствии с ней сотрудникам подразделений, где присутствовал избыток персонала, предлагалось перейти на работу в подразделения, где персонала не хватало. Кроме того, мы создали тренировочные группы для формирования резерва стюардов. В компании были сотрудники, годами мечтавшие о том, чтобы стать стюардами, и вот им представился шанс. Особенно привлекательной была возможность вернуться к своей прежней работе в случае, если результаты учебы на стюарда окажутся неудачными. В рамках этой программы мы собрали два учебных класса по 140 человек — сотрудников из всех подразделений компании.
Как вы уже могли заметить, Southwest Airlines много чего делает хорошо. Но
1. Лично проявляйте заботу о людях в трудный период их жизни.
2. Заботьтесь о людях, когда тяжелые времена наступают у компании.
Урок восьмой. Делайте то, что правильно
