придвигает лист для записи информации.
Наилучший результат беседы (если Вы побуждали собеседника что-то сделать) — это когда он приступит к исполнению сразу по окончании беседы. Кроме своевременности здесь можно ожидать и большую точность исполнения, поскольку наиболее свежи в памяти все тонкости Ваших наставлений.
Если же, завершая беседу, Вы решите дружески поболтать о чем-то, то этим Вы снизите эффект Ваших предшествующих усилий. После такой болтовни работник не вспомнит многих деталей разговора.
Непринужденный обмен мнениями 'за жизнь' лучше перенести на начало беседы — для создания
атмосферы благожелательности (в соответствии с задачами первой части беседы — правило 5).
К сожалению, многие конфликты на производстве закладываются при первой беседе руководителя с претендентом на должность. Рассмотрим три типичные ошибки.
Довольно часто в беседе с поступающим невольно идеализируются условия, в которых предстоит работать новому работнику: это фактически защита руководителем 'чести мундира', ведь в неурядицах есть и определенная вина руководителя.
В результате решение поступить на работу принимается в предположении условий, не адекватных реальным. Столкнувшись же с реальностью, новичок может испытывать сильное разочарование и счесть себя обманутым.
Особенно остро противоречия проявляются, когда будущему работнику обещаются какие-либо блага. Не следует забывать, насколько большое значение поступающий на работу придает этим обещаниям. Их невыполнение создаст конфликтную ситуацию — человек чувствует себя обманутым, причем осознанно, чтобы быть 'завлеченным' на эту работу.
Наиболее щедро обещания раздаются, когда крайне необходимо взять человека, заполнить 'прореху' в кадрах специалистов. Однако никогда не лишне помнить, что по выданным векселям придется платить: или сдержать свое обещание, или иметь конфликт.
Но как же действовать, чтобы привлечь работника? Например, так:
Не скрывая имеющиеся трудности, показать все реальные выгоды и достоинства предлагаемой работы: подчеркнуть привлекательные элементы в работе, возможности роста и повышения квалификации, выгодные моменты в условиях труда, благоприятный морально-психологический климат в коллективе, наличие баз отдыха, профилакториев, детских учреждений, имеющиеся льготы и т.д. — то, что реально есть.
Обещать полную поддержку и необходимую помощь, особенно на первых порах.
3. Неоказание помощи в плане адаптации. Эту помощь надо действительно оказать — особенно в первые дни работы новичка.
Часто бывает, что, будучи предоставлен сам себе в первый день, работник, не зная особенностей и порядков новой для себя организации, набивает себе 'шишки' просто от незнания им этих особенностей. Нередко случается, что новичка стремится взять под свою опеку кто-то из работников, плохо относящихся к руководителю. И вот уже первая информация (а первая информация запоминается прочнее всего!) для новичка звучит так: 'Вы представляете, какой дрянной начальник нам достался?' — и далее следует перечень обвинений, критически оценить которые новичок не в силах, так как еще не владеет объективной информацией.
Исследования текучести кадров показали, что многим из увольняющихся мысль об уходе с работы пришла именно в первый рабочий день на этом месте: 'В какую шарагу я попал! Куда я смотрел?' Социологами обнаружена связь между продолжительностью работы в организации и тем, как прошел первый рабочий день работника.
Поэтому руководителю целесообразно прикрепить к работнику на первое время кого-то из достойных сотрудников, кому такое поручение будет не в тягость. Этот работник поможет новичку адаптироваться в работе, в коллективе и будет способствовать созданию у того позитивного мнения о новом месте работы.
Беседы с целью поручить (получить) задание — это наиболее частые деловые беседы.
От того, насколько четко и понятно будет сформулировано поручение, зависит и качество исполнения.
Следует избегать:
давать поручения впопыхах;
передавать поручение через третьих лиц;
поручать первому попавшемуся под руку;
давать непродуманные поручения.
Каждое из этих действий отрицательно отражается на четкости постановки задачи и вредит как работе, так и авторитету руководителя.
С другой стороны, есть позитивные приемы, которые желательно систематически использовать. Укажем некоторые из них:
по возможности сочетать устную информацию с письменной (письменная информация действует на порядок эффективнее устной);
тактично проконтролировать, правильно ли подчиненный понял задание (например, вопросом: 'Что собираетесь предпринять?');
письменно фиксировать сроки, ответственных исполнителей, форму исполнения работы и отчета о ней;
получив задание, проверить себя вопросом к руководителю: 'Если я правильно понял, я должен сделать...'
Критика является острым оружием во взаимоотношениях людей. При всей ее необходимости следует не забывать, что критика, особенно если она проведена 'без церемоний', больно ранит самолюбие критикуемого. При этом человек может быть настолько выбит из колеи, что становится неработоспособен. Это тот случай, про который говорят: 'Благими намерениями вымощен путь в ад'.
Это неудивительно, ведь критика, как таковая, вообще относится к числу конфликтогенов, т.е.
