Как управлять другими, как управлять собой.

поступков или высказываний, могущих привести к конфликту.

Для того чтобы защититься от эмоциональной раны, первая мысль многих в ответ на критику — это найти предмет критики не в себе, а в критикующем: в его предвзятом отношении, в плохом настроении, в попытке найти 'козла отпущения' и т.п.

• Чтобы избежать этих отрицательных моментов, необходимо выполнять определенные правила.

Первые три правила обсуждены нами. Напомним их. Это:

Выслушайте объяснение.

Сохраняйте ровный тон.

Прежде чем критиковать, найдите, за что похвалить.

Дополним их еще некоторыми.

Критикуйте поступки, а не человека.

Естественно спросить: 'Чем Вы объясните брак в Вашей работе?' И наоборот, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков ('Бездельник', 'Разгильдяй', 'Лодырь' и т.п.).

Каждый может согласиться, что он ошибся, особенно если факты налицо, но никто не согласится с тем, что он плохой человек. В последнем случае закладывается конфронтация, отдаляющая стороны от взаимопонимания.

Осознание же ошибки — это уже путь к ее исправлению.

Не ищите 'козла отпущения'.

Подчиненные всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя и не всегда говорят об этом руководителю, чтобы не обострять отношений. Однако если Вы поступите так, за Вашей спиной они выскажут все, что думают о Вас по этому поводу.

Ищите вместе решение, а не обвиняйте.

Обвинительное жало не способствует конструктивному решению. Чтобы настроить подчиненного на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему 'сохранить лицо', т.е. не унижайте его достоинство.

Некоторые руководители рассматривают возможность указать подчиненному на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. В таком случае даже дельные замечания дают именно такой эффект. Но акцентировать но этом внимание, смаковать просчеты подчиненного, принижать тем самым его как личность — это тот 'перебор', который приносит обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, ибо подчеркивание превосходства является сильным конфликтогеном.

Не критикуйте при свидетелях!

Это правило настолько очевидно, что не нуждается в комментариях. Добавим только, что в противоположность этому хвалить лучше всего при свидетелях.

Помните: Ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.

Цель критикующего — чтобы критикуемый признал свои ошибки. Для критикуемого это означает поражение, капитуляцию в борьбе честолюбий. Чтобы облегчить согласие на капитуляцию, сделайте ее условия не унизительными (сокрушительная критика), а почетными (совместный поиск выхода из ситуации).

Надеюсь, читая последний абзац, читатель вспомнил третье правило науки убеждать (глава 1) — правило Паскаля.

? Беседа при увольнении

Речь идет о беседе с увольняющимся сотрудником, когда уже подписан приказ о его увольнении (т.е. нет никаких сомнений в том, что он уйдет).

Многие руководители, работники кадровых служб не желают тратить время на беседу с этим человеком: для них он лишь 'отрезанный ломоть'.

И напрасно. Беседа с увольняющимся (особенно если он хороший работник) весьма полезна для остающихся.

Имеется в виду использовать особое, непривычное для сотрудника промежуточное состояние: он еще на работе, но уже независим от руководителей. В результате этой неопределенности у него неизбежно присутствует некоторое чувство тревоги, обычно маскируемое бравадой, подчеркнутой раскованностью. Это состояние способствует большей открытости, вдумчивости, взвешенным оценкам, если завести с ним серьезный разговор.

• Целью такого разговора является выяснение двух вопросов:

Какова истинная причина его ухода и как он оценивает покидаемую им работу (отношения в коллективе, проблемы, претензии к руководству и т.п.).

Истинная причина увольнения до последнего момента скрывается, чтобы не навлечь на себя неприятностей. Однако знать ее очень важно, ибо она является отражением действительного положения дел и глубинных процессов, происходящих в коллективе.

Эффективно управлять без объективной информации невозможно. Но подчиненные, как правило, не спешат поделиться тем, что знают, со своими руководителями. Вот данные некоторых исследований: эффективность коммуникаций 'снизу вверх' (от подчиненных — к руководителям) составляет в среднем 10%, 'сверху вниз' — 25%, в то время как по 'горизонтали' она составляет 90% (в 'курилке' работник несравненно откровеннее, нежели в общении с руководителем).

Наиболее благоприятное время для беседы с увольняющимся — утро последнего дня его работы: все формальности закончены, расчет произведен, осталось только получить трудовую книжку, оропиться некуда, можно поговорить не спеша.

Этот разговор может и не получиться — увольняющийся не раскроется. Но и в этом есть информация руководителю: значит, степень отчуждения работника от непосредственного руководителя чрезвычайно высока, а это уже серьезный повод, чтоб задуматься, — ведь личное отчуждение складывается в первую очередь как реакция на стиль работы руководителя.

Но в большинстве случаев удается получить весьма конкретную и полезную информацию. Вот некоторые ответы увольняющихся, встречавшиеся в подобных беседах:

Если бы начальник так со мной разговаривал хоть иногда, я бы, наверное, и не задумался об уходе.

У нас многие недовольны (называет неблагоприятные факторы, ведущие к