Мозг Фирмы

Теперь, используя все эти представления, попытаемся начертить схему организации, лучшую представленной на рис. 39.

Результат такой попытки приведен на рис. 40, и тут сразу же каждый, кто когда-либо видел атлас мозга, заметит, что эта схема (за исключением буквенных обозначений) очень похожа на часть коры головного мозга. Фактически теперь мы восстанавливаем нашу модель нервной системы со значительно большей степенью детализации, чем раньше, и переходим от рассмотрения нейрофизиологии к нейроцитологии (цитология — наука, изучающая деятельность клеток).

Рис.40. Как в действительности работает организация (ср.с рис.39, содержащим те же элементы). Схема может служить иллюстрацией нейроанатомии коры головного мозга

Такая новая организация по-прежнему должна обеспечивать взаимодействие между ее тринадцатью управляющими, представленными здесь, как и ранее, в реальной жизненной ситуации. Но теперь сделано так, что подчиненные а, b , с могут поддерживать обмен информацией друг с другом и способны формулировать свое мнение. Однако теперь недопустима индивидуальная передача своего мнения руководителю Ml — при всякой передаче оно неизбежно будет отражать их общее мнение. Как мы видим, появились три линии связи между подчиненными и их руководством. Это совпадает с архитектурой коры головного мозга, а также соответствует практике действующих предприятий. По любому серьезному вопросу ни ответственный руководитель, ни его подчиненные теперь не будут ограничены одноразовым изучением вопроса, если, конечно, он сложный. В нашем примере предполагается, что здесь будут три попытки 'разобраться в том, о чем доложить начальнику' — так будут понимать положение его подчиненные. Предприниматель же может воспринимать эту операцию как три попытки узнать, 'какая чертовщина у них на уме'.

Во-вторых, из схемы на рис. 40 следует тот несомненный факт, что а, b , и с наряду с Ml могут общаться с любыми другими вышестоящими руководителями, хотя они им не подчинены. Более того, они могут так поступать, поскольку этого хотят другие руководители. Во всяком случае, при решении любого вопроса руководитель М1 может допустить одну крупную ошибку из двух, которые он делает на каждый десяток. Кроме того, все заинтересованные знают, что существует много способов прояснить проблему, а ее обсуждение — процесс полезный. В действительности это не вопрос подсчета голосов за и против. Таким образом, эта модель, основанная на нейроцитологии, позволяет каждому объяснению задачи Ml , M 2 и МЗ не только быть повторенным каждому из начальников, но быть переданной также другим руководителями. Наконец, весьма важно спустить ММ (хотя он и ответственный за все) с его пьедестала на грешную землю. Он теперь не находится в изоляции, при изоляции же недолго ему быть самым ответственным. Если он будет относиться к своим непосредственным подчиненным с уважением, т. е. как к коллегам, среди которых он первый среди равных, то будет вместе с ними участвовать в процессе выработки решений. Более того, он не станет выше того, чтобы не получать информацию со следующего за ними уровня иерархии.

Руководители Ml , M2, и МЗ (в организации с жесткой подчиненностью) могут энергично протестовать против прямого канала связи между их подчиненными и ответственным руководителем, тем, кому они сами подчинены. Но в любой реальной ситуации, считающейся вполне здоровой, именно так и происходит, поскольку, возможно, ММ не до конца доверяет суждению Ml и, кроме того (мы в реальном мире), подчиненный а хотел бы, чтобы ММ его заметил лично. Со своей стороны ММ не хочет ограничивать свои живые источники информации только подчиненным Ml . Кто они, те люди, которые советуют руководителю Ml ? Как они выглядят на самом деле? Насколько разбираются в деле (коль скоро этим определяется значимость совета Ml )? И так далее.

Таким образом мы находим в схеме рис. 40 оценку подобной мозгу организации, обеспечивающей процесс принятия решения на высшем уровне. Здесь, как и раньше, 13 управляющих, но на этот раз они выгладят разумно организованными. Теперь совершенно на тех же, что и раньше, условиях попытаемся рассчитать надежность решения, которое ответственному руководителю предстоит передать выше. Считая, что все 13 человек могут ошибаться, может показаться, что все их ошибки будут теперь часто повторяться, так что результат станет хуже, чем раньше. Как мы увидим, этого не случится.

По прежнему по каждой линии проходят три сообщения. Но они не независимы. Вероятность ошибочности каждого сообщения по-прежнему равна 0, 3, тогда вероятностьих ошибки составляет 0, 3³. Вероятность того, что а получит правильный совет от своих подчиненных, следовательно, составит (1 — 0, 3³) = 0, 973. Однако теперь каждый вышестоящий управляющий получает ответ от каждого из трех источников, что обеспечивает общую вероятность правильного ответа, определяемую произведением возведенной в куб вероятности, характеризующей безошибочность совета подчиненного на вероятность сделать правильное суждение ему самому. Мы уже установили, что Ml , M 2 и МЗ способны принять правильное решение с вероятностью 0, 8, в то время как их ответственный руководитель — с вероятностью 0, 9. Предполагаемая нами модель учитывает мнение ответственного как коллеги трех его заместителей, так что здесь уже четыре человека, рассматривающих проблему на равных как консорциум, в котором каждый в среднем может в отведенное ему время составить правильное суждение с вероятностью 0, 825.

Это означает, что любой из четырех может правильно ответить с вероятностью

р =   (1 - 0, 3³) (1 - 0, 3³) (1 - 0,3³) 0,825  = 0,76.

Однако поскольку все четверо обдумывали проблему вместе, суммарная вероятность совершить ошибку составляет

р = (1 - р)⁴ = 0,0033.

Таким образом, вероятность того, что вся система в целом (см. рис. 40) ошибается, оказывается равной 0,0033. Другими словами, вся группа руководителей (как целое) едва ли вообще сделает ошибку, по крайней мере пока они будут действительно сотрудничать.

Вот так ловко работает мозг, и так же уже сегодня работает преуспевающая администрация. В этом и состоит способ получения надежного результата из ненадежных компонентов. Все мои попытки сводятся к тому, чтобы дать убедительные доказательства их взаимного успеха. Из этого явно следует, что мы обязаны всегда помнить о наличии лучшей организационной структуры предприятия, чем предоставляемая общепринятой схемой, и принять несколько допущений, которые, по-видимому, противоречат общепринятым 'принципам управления'. В частности, следовало бы признать, что:

1) всякий ответственный руководитель является коллегой — первым среди равных — в группе, включающей его непосредственных подчиненных;

2) в некоторых случаях может срабатывать принцип 'один работник, один начальник' (тогда, к счастью, у каждого по одной зарплате), но установленный порядок не должен запрещать самое активное их взаимодействие в своих группах;

3) общение между людьми одного уровня на предприятии безусловно более тесное, чем между руководителями и их подчиненными.

Два этих вывода и до некоторой степени третий вытекают из нашего анализа. Более пространные доказательства третьему дают поведенческие науки, которые неоднократно экспериментальными измерениями четко подтверждали справедливость такого вывода. На нашей схеме показаны только горизонтальные линии связей (поскольку и без того картина оказалась сложной).

Здесь возникает следующий вопрос: каким образом управлять системой такого типа? Всякий читатель, быстро разобравшийся в том, что в реальной жизни группы людей действуют скорее так, как показано на рис. 40, а не на рис. 39, сочтет, что я старался открыть Средиземное море.' Конечно, так люди и действуют', — скажет он. Работа подобной системы обычно называется 'политической'. И успех приходит только к проницательному, опытному руководителю вследствие чрезвычайной сложности путей связи между людьми. Более того, самое характерное в мультиноде — это политика, т. е. явно выраженная возможность манипулировать другими людьми в своих собственных целях, изменять своему начальнику, сотрудникам или коллегам.