Русская модель управления

и был готов к классовой солидарности со всеми другими подчиненными. Марксистское миропонимание в своих базовых представлениях соответствовало картине мира русского человека — делению социума на «они» и «мы». Оставалось лишь наполнить эти понятия конкретным социальным содержанием. Было объявлено, что «мы» — это пролетариат, все угнетенные (какой же русский не чувствует себя угнетенным!), а «они» — это буржуи, слово непонятное, но неприятное. И народу сразу все стало ясно. В марксизме русские нащупали свою родную идеологию.

Поскольку стержень управленческих отношений в России — вертикальная связь между начальником и автономной кластерной единицей, то при любых контактах между представителями власти и населением в людях просыпается стереотип кластерной взаимопомощи. Они совершенно бескорыстно помогают друг другу обмануть государство, охотно обмениваются опытом удачного несоблюдения закона, не выдают нарушителей и т. д.

Не случайно именно в России привился обычай сигналами фар предупреждать встречн^хх водителей о том, что на дороге дежурит автоинспекция. Люди сознательно препятствуют исполнению закона, снижают степень правовой защищенности общества в целом, поощряют нарушителей и тем самым способствуют разрушению государственного порядка, по поводу отсутствия которого сами же и негодуют. Но зато им приятно проявить стереотипы солидарности. Пока этот стереотип поведения, в котором как в капле воды проявляется противостояние людей аппарату управления, будет сохраняться, порядка на дорогах не прибавится.

«Коллектив, как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равн^гх, а чужой. Он ушел, „ушел на повышение' — так ведь и говорят. Он может быть хорошим,

³⁹⁰ Нестеров Ф Указ. соч. С 117.

может с вами водку пить и чай, поздравлять с днем рождения, вы можете к нему заходить домой или открывать ногой дверь в кабинет... — он уже чужой, и вы сто раз подумаете, прежде чем рассказать ему реальную ситуацию»³⁹¹.

Вот характерный пример. В Ленинграде до перестройки было объединение «Ленэлектронмаш». Дела шли плохо, и новым генеральным директором был назначен Павел Иванович Радченко, человек весьма решительный. Он начал наводить порядок в производстве, в центр документооборота поставил электронную машину и все заявки цехов и служб на выполнение работ друг для друга направил через ЭВМ. Если, скажем, инструментальный цех не выполнил заявку механообрабатывающего цеха на поставку инструмента, то компьютер сразу выдает сведения об этом нарушении — была заявка, а отчета о выполнении нет. Сразу ясно, кто виноват и кого надо наказывать.

Такая система позволила ввести четкую взаимную ответственность служб и подразделений, эффективно стимулировать хорошую работу и пресекать неисполнительность. Механообрабатывающий цех знал, что инструментальный его не подведет, а инструментальный цех мог быть уверен, что если он подал заявку снабженцам на заготовки, то заготовки будут точно к указанному сроку. Снабженцы знали, что если они подали заявку транспортному цеху, чтобы второго числа им был подан грузовик к утру, то они его получат. Каждый может четко выполнять свою работу, не опасаясь, что его подведут. Казалось бы, подразделения должны только приветствовать новый порядок.

Как бы не так! Подразделения стали искать возможность обойти эту жесткую систему, смягчить ее действие. Они начали подавать друг другу заявки втайне от начальства, посылая их по городской почте и опуская конверты в обычные почтовые ящики, чтобы информация не попала в эту злодейскую ЭВМ. Фактически была создана параллельная система обеспечения производства. Для чего? Для того чтобы не подвергать риску наказания того, кто не выполнит заявку смежника.

С сиюминутной точки зрения начальник цеха, посылающий заявку по городской почте, поступает неразумно. У данной заявки меньше шансов на своевременное выполнение, чем если бы она прошла через компьютер и ее неисполнение было бы наказуемо. Но каждый управленец понимал — сегодня я спасу начальника-смежника, не выполнившего мою заявку, а завтра, если я сам не выполню чью-то заявку, меня точно так же прикроют от наказания. Сработала солидарность начальников цехов и служб как солидарность подчиненн^гх перед лицом генерального директора. Они объединились против своего руководства и в кратчайшие сроки «подпольно» организовали свою, альтернативную систему управления, систему более мягкую, позволяющую жить по-людски и относиться друг к другу по-человечески.

Радченко с этой самодеятельной системой боролся как мог — стращал, наказывал, увольнял. В конце концов, по инициативе доведенного до ручки коллектива, было созвано открытое пар­тийное собрание, на котором люди дружно выразили недоверие генеральному директору. Обвинялся он в том, что созданная им технократическая машина управления «противопоставила

³⁹¹ Краснова В «Спорить с национальным колоритом в бизнесе все равно, что спорить с природой»: беседа с М. Делягиным и С. Пятенко // Эксперт, 1995. — № 10 — С. 34 одно подразделение другому, люди стали заботиться не о том, как помочь друг другу, а как спихнуть свою вину на соседа, и работу развалили». Радченко был уволен, коллектив не позволил перевести систему управления в нестабильный режим. Эта эпопея описана в двух статьях в «Правде». Первая статья³⁹² хвалебная, о том, как круто Радченко начинал; вторая ругательная³⁹³ — о его отстранении от должности.

Вспомните эпизод из «Войны и мира» Толстого, когда батарея капитана Тушина осталась без прикрытия в Шенграбенском сражении. Из-за нехватки людей он не смог вывезти все пушки, часть их пришлось бросить. Когда Тушина начали за это ругать, он побоялся сказать, что прикрытие ушло, потому что не хотел подвести этим другого начальника. Поведение капитана Тушина представляется Толстому вполне логичным и даже типичным.

Стереотипы взаимовыручки и солидарности действуют во всех социальн^хх слоях — и среди уголовников, и среди аристократов, и среди бюрократов. Выручить из беды «своего» — что может быть почетнее! В результате такой взаимопомощи «чиновником для особ^хх поручений в Пензе был человек, по документам умерший и спасенный таким образом от уголовного преследования»³⁹⁴. А в наши дни поступок менеджера, хитростью и наглостью вытаскивающего своего сотрудника с призывного пункта военкомата, чтобы спасти его от призыва в армию, рассматривается окружающими не как правонарушение, а как проявление доблести³⁹⁵.

Известно, как в России не любят ябед и доносчиков, даже самые мягкие проявления этих качеств с детских лет воспринимаются как позорный порок. Хотя во многих христианских странах считается нормальным, если ребенок сообщает учителю или воспитателю о неправильном поведении других детей. Учителя в данном случае волнует только одно — правду ли сказал ребенок. Если правду, то он достоин поощрения — растет хороший гражданин страны, законо­послушный и непримиримый к правонарушениям. Если врет, то растет будущий клеветник, надо перевоспитывать. В России же, независимо от того, правду сказал ябеда или нет, — доносительство жесточайшим образом наказывается и «сверху», и «снизу». Годы, проведенные во дворе, в детском саду и в школе, не проходят даром. К подростковому возрасту каждый русский накрепко усваивает, что какую бы пакость ни сотворил твой коллега или знакомый, никогда его не «закладывай» начальству, защищай его от государства, помогай ему избежать заслуженного наказания. Это норма жизни.

Побочным следствием такой солидарности является невозможность децентрализованного контроля. Подчиненные никогда не будут контролировать друг друга, наоборот, они будут помогать друг другу обмануть начальство. Поэтому централизованный контрольный аппарат придется сохранять, а затем потребуется специальный аппарат, который будет контролировать контролеров, аппарат контроля контролеров над контролерами и над ними еще более строгий

³⁹² См . Почин С Сто вторая задача // Правда, 1986, 7 сентября.

³⁹³ См.: Герасимов Н., Демидов А. Исп^гтание должностью // Правда, 1987, 10 августа

³⁹⁴ Эпоха Николая I / Под ред М Ф Гершензона М.. Образование, 1910 — 190 с — С. 39