Русская модель управления

³⁹⁵ См Прохоров А. П , Диунова Е В Указ соч. С. 76-79

контрольный аппарат. И так далее, вплоть до верховного контролиссимуса. Никуда от этого не деться. Заводы продолжают укреплять и расширять службы контроля качества, а торговые сети, не надеясь на внутренний контроль магазинов за работой продавцов, проводят тестовые закупки³⁹⁶.

Например, по всему миру на обувных фабриках процедуры межоперационного контроля качества осуществляют рабочие, выполняющие последующие операции. Обувщик, пришивающий верх обуви к подошве, параллельно контролирует качество комплекта кроя верха обуви. Если он увидит, что его предшественник по технологической цепочке передал ему бракованную заготовку, он просто не станет пришивать к ней подошву (чтобы самому не нести ответственности за брак), а сообщит о некондиционной заготовке мастеру. Бракодел будет наказан.

В российской обувной промышленности такой порядок, естественно, не прижился. Русский рабочий не станет жаловаться на своего товарища-бракодела, а постарается как-нибудь присобачить бракованную заготовку на подошву и спихнуть ее дальше по конвейеру. Вот и приходится между первым и вторым рабочим ставить контролера ОТК (отдела технического контроля), а над контролером ОТК — начальника ОТК, который следит, чтоб работники ОТК не сговорились с рабочими. А генеральный директор должен следить, чтобы начальник ОТК не снюхался с начальником цеха, и так далее. Последовательно деградируя, советская система контроля качества дошла в начале перестройки до введения вневедомственной госприемки — апофеоза бессилия плановой модели хозяйствования.

В условиях централизованного планирования к каждому предприятию Госплан и Госснаб прикрепляли как поставщиков сырья, материалов и комплектующих, так и потребителей. Если какой-то завод недовыполнял план, тем самым он недопоставлял продукцию предприятиям-потребителям и ставил их в трудное положение. Предполагалось, что пострадавшие заводы-потребители подадут на нерадивого поставщика иск в арбитраж и получат возмещение ущерба. Угроза судебных санкций должна была поддерживать договорную дисциплину.

На деле этот механизм не работал. В рамках своего противостояния вышестоящим органам управления директора предприятий выработали своеобразные правила отношений со смежниками, сводящиеся к простому принципу: ты прости меня сегодня, а я тебя — завтра. Если какое-то предприятие срывает поставки своим потребителям, те не тащат его в арбитраж, не требуют санкций и возмещения ущерба. Почему?

Во-перв^1х, потому что директор не хочет подыгрывать начальству и бить своих, таких же, как он, производственников. Каждый русский в душе — подчиненный, противостоящий начальству. На любом этаже управления чувствуется солидарность с коллегами и недоброжелательное отношение к вышестоящим, деление всей окружающей организационной среды на «нас» и 'их'. 'Мы' — эксплуатируемые рабочие лошадки, а «они» — вышестоящие злодеи, которые только мешают нам нормально работать. Для рабочих «они» — это мастера и начальники участков, для мастеров «они» — начальники цехов, для начальников цехов «они» — дирекция предприятия, для членов дирекции «они» — люди из главка (в нынешних условиях —

³⁹⁶ См Гурова Т. Магазин на ровной части суши // Эксперт, 2000. — № 47. — С. 37

крупные акционеры и органы государственной власти и управления). «Они» виноваты во всех проблемах, которые «мы» вынуждены расхлебывать.

Во-втор^1х, просто невыгодно подавать иск в арбитраж, этим легко испортить отношения со всеми деловыми партнерами. У твоего завода будет репутация склочного предприятия, никто не захочет вообще иметь с тобой дело. И другие предприятия приложат все усилия, чтоб их не прикрепляли к тебе в качестве поставщиков. Это было нетрудно организовать, так как «господство поставщика ...опирается на известную свободу выбора потребителей на стадии составления плана, когда изготовитель может отказать нежелательному заказчику, прикрываясь превышением обц^7го спроса над централизованной номенклатурой, ссылаясь на „перебор' портфеля заказов» . В результате сложилась вполне рациональная директорская мораль: «Своих не преследуй! Отбивайся от начальства и помогай другим отбиться. Прощай друг другу».

Соответствующее такой морали «прощеное воскресенье» наступает всякий раз при подготовке к сдаче в эксплуатацию построенного объекта. Каждая из организаций —участников строительного процесса обеспечивает фронт для смежников, и невыполнение или некачественное выполнение работ даже одним- единственным субподрядчиком ставит под угрозу сроки завершения всего проекта. При приближении этого срока генподрядчик и субподрядчики, прояв­ляя истинно русскую широту души, прощают друг другу бесчисленные взаимные недоделки и подписывают приемо-сдаточные акты.

В 1989-1990 годах я в составе группы консультантов работал на ивановском заводе имени Королева. Средний по размерам завод, производивший оборудование для отделки и окраски тканей, постоянно балансировал на грани невыполнения плана. Рабочие всех трех участков сборочного цеха сознательно срывали график сборки станков, к концу каждого месяца доводя ситуацию до критической. Они знали, что в последние дни месяца начальник цеха приползет к ним на коленях и от имени директора уговорит их работать вечерами и в в^гходные дни за высокую оплату. Выйдя на работу в субботу-воскресенье, бригады за пару дней легко выполняли весь тот объем сборочных работ, который никак не могли сделать за две-три предыдущие недели, и за эти же два дня получали более половины месячного заработка. Коллектив цеха фактически шантажировал руководство завода и за счет своего замыкающего положения в производственной цепочке вымогал незаслуженно большой фонд заработной платы.

Директор попросил консультантов решить эту проблему. Мы самоуверенно взялись за дело, еще не подозревая, какая страшная сила таится в солидарности подчиненн^гх. Первым делом консультанты попытались перевести цех на подекадное премирование. Чтобы заинтересовать бригады в ритмичной работе в течение всего месяца, месячная производственная программа была равномерно разделена на три декады. За выполнение каждого из декадн^хх планов полагалась премия.

Однако надежды на то, что из-за относительно небольшой декадной премии рабочие откажутся от возможности устроить в конце месяца очередной высокооплачиваемый аврал, не оправдались. Сборщики понимали, что в случае аврала они смогут получить не только премию, но

³⁹⁷ Бунич П. Г. Главное — заинтересовать (о трудовом стимулировании) М Экономика, 1986. — 247 с. - С. 64.

и все те деньги, которые только сможет найти завод ради спасения плана. Бригады не стали выполнять декадные планы, пренебрегли соответствующей премией и были, как обычно, вознаграждены сверхурочными в конце месяца.

Тогда консультанты попробовали развязать конкурентную борьбу между бригадами сборщиков. Та бригада, которая в течение первых двух декад показывала больший, чем другие бригады, процент выполнения месячной производственной программы, получала большую премию. Предлагалось даже дополнить премию предоставлением дефицитн^хх в то время товаров — телевизора и холодильника (по одному на бригаду). Рабочие, стиснув зубы, преодолели искушение и стали еще более зорко следить за тем, чтобы все бригады отставали от графика на один и тот же процент.

Консультанты попытались нанять рабочих-штрейкбрехеров и организовать из них новую, конкурирующую смену, чтобы ослабить зависимость руководства завода от нынешнего коллектива цеха. Тут им пришлось убедиться, что воспетые коммунистической пропагандой традиции пролетарской солидарности — не пустой звук, по крайней мере в городе Иванове. Да и кадровый дефицит в те годы был особенно острым. Ничего из этой затеи не вышло.

В конечном итоге было найдено относительно компромиссное решение. Консультанты перевели цех на аренду, создав из коллектива цеха новое арендное предприятие и сдав ему в аренду цеховое оборудование. По договору с заводом арендное предприятие было обязано выполнять сборочные работы в соответствии с графиком (под угрозой санкций за его срыв), а в качестве вознаграждения завод выплачивал арендному коллективу примерно ту же сумму, кото­рую бригадам удавалось ежемесячно вымогать у руководства до перехода на аренду. При новом порядке ни сборщики, ни завод ничего не потеряли и не приобрели в деньгах, но, по крайней мере, рабочие сборочного цеха уже не были заинтересованы в том, чтобы постоянно держать весь завод в напряжении на грани срыва производственной программы. Работа стала