что мои старания уведомить банк о перемене адреса оказались напрасными. К счастью, письмо заканчивалось фразой: «Если Вы предпочитаете связаться с нами по телефону, то звоните по специальной «горячей линии» для регистрации данных о перемене адреса».
Обратно к старому доброму телефону и «горячей линии».
Занято.
Еще попытка — занято.
Еще попытка — занято.
После 10 минут повторного набора «горячей линии» меня неожиданно озаряет: надо позвонить по обычному номеру банка для обслуживания клиентов. Набираю этот номер и попадаю в автоматизированную систему меню.
Введя номер своего счета, номер отделения банка и пароль, нажимаю «О», чтобы выйти на представителя службы по работе с клиентами.
Представитель: «Фамилия».
Я: «Вам тоже здравствуйте. Меня зовут Крис Скиннер».
Представитель: «Номер счета».
Я
Представитель: «Номер отделения банка».
Я
Представитель: «Не нужно грубить, мистер Скиннер. Теперь, прежде чем заняться Вашей проблемой, я должен задать Вам несколько контрольных вопросов. Когда Вы родились?»
Я: «Задолго до того, как ты, сынок, появился на этот свет. 1 мая 1970 года». (Между прочим, это не настоящая дата моего рождения, ведь я не собираюсь признаваться в том, какой я динозавр.)
Представитель: «Девичья фамилия матери».
Я: «Джонс. И моя, по крайней мере, была замужем».
Представитель: «Ваш сарказм ни к чему не приведет, сэр. Итак, в чем Ваша проблема?»
Я: «Дело в том, что я только что сменил место жительства и послал в банк письмо о перемене адреса. Сегодня утром я получил ответ, согласно которому мое письмо никуда не годится и я должен заполнить длинный и сложный бланк. Вместо этого я пытался дозвониться на «горячую линию», чтобы зарегистрировать мой новый адрес, однако номер был занят в течение последних 10 минут, и я предпочел сообщить мой новый адрес Вам. Я не имею ни малейшего желания заполнять бланк, так как у меня дел по горло, да еще этот переезд и все остальное».
Представитель: «Извините, мистер Скиннер, я не вправе оказать Вам эту услугу по причине недостаточного уровня безопасности для регистрации таких данных через наш центр обслуживания. Могу ли я еще чем-то помочь?»
Ядерный взрыв на другом конце провода...
Последний пример демонстрирует, опять же, фундаментальные процедурные ошибки во внутренних операциях банка. В частности, никто не подумал о том, как все составляющие целого будут сочетаться друг с другом. В данном случае речь идет о следующих частях:
• бланк о перемене адреса;
• сопроводительное письмо, которое объясняет клиентам важность заполнения бланка;
• центр телефонного обслуживания по регистрации смены адреса, который не работает, потому что линия постоянно занята людьми, не желающими заполнять бланки;
• основной центр телефонного, обслуживания клиентов, который не обладает полномочиями для осуществления каких-либо реальных действий, в частности для регистрации нового адреса.
Подведем итог всего вышесказанного. Итак, три инцидента, произошедших за 12-месячный период, демонстрируют целый ряд недостатков и нестыковок в бизнес-процессах моего банка:
• несогласованность между системой филиала и системой головного офиса;
• несогласованность между работой персонального менеджера счета и работой представителя службы по работе с клиентами;
• несогласованность между процедурами отдела по регистрации смены адреса и процедурами головного офиса.
Возможно, вы уже задаетесь вопросом: «Какого черта Крис продолжает пользоваться услугами банка, который обходится с ним подобным образом?» Могу назвать две причины.
Во-первых, я не верю в то, что в недостатках моего банка есть что-то уникальное или хотя бы необычное. У любого другого банка те же самые проблемы, причем не один десяток лет. Сегодняшние проблемы отягощаются заботами о соотношении расходов и доходов, о прибыли акционеров, о системе вознаграждения и материального поощрения. Это означает, что банковские работники и руководители сосредоточиваются на тех аспектах, которые позволят им получить больше премиальных, в то время как банковские процессы и процедуры реализуются с минимальными затратами. Потому-то и возникают перекосы и нестыковки, когда руководство концентрирует внимание исключительно на перекрестных продажах и поглощениях, а на реальную линию фронта — людей, процессы и процедуры — ложится неимоверная маркетинговая и правовая нагрузка.
Во-вторых, продолжая тему прошлой главы, я совершенно равнодушен и безразличен в ситуации, когда речь идет о розничном банке. Деловой банкинг — другое дело, здесь нужен бизнес-партнер, которому можно доверять. В Великобритании же, где лично у меня три счета в трех ведущих банках, розничный банкинг представляет собой совершенно однородный рьшок, на котором все банки предлагают уровень сервиса, аналогичный вышеописанному.
Третья и самая главная причина заключается в том, что у моего банка есть секретное оружие под названием «Оз». Оз — это мой персональный менеджер счета. Он знает мой голос, характер, запросы и мою манеру поведения. Поэтому, когда у меня возникают проблемы, я просто звоню Озу. Ах да, кстати, Оз — это обычный человек, который ведет себя так, как когда-то давно вели себя все банковские служащие (к примеру, разговаривает с клиентом как с клиентом, а не просто как с набором цифр).
Настоящая глава служит продолжением тех тем, которые имеют непосредственное отношение к процессам и технологиям и были затронуты в главах 6, 7 и 8. Здесь приведены личные примеры, но они преследуют цель вернуть нас к обсуждению реинжиниринга бизнес-процессов.
У истоков этой дискуссии стоят уроки, которые мы должны были выучить еще 10 лет назад и которые призывали «не автоматизировать, а уничтожать». Так называлась статья Майкла Хаммера, опубликованная в 1990-х годах в журнале
Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает несколько простых шагов:
• взглянуть на процесс со стороны;
• подвергнуть сомнению все, что имеет к нему отношение;
• сосредоточиться на оптимизации каждой точки взаимодействия с клиентом;
• затем — переосмыслить работу.
Только после завершения всех перечисленных выше простых шагов следует переходить к рассмотрению технологий. Далее остается внедрить правильную технологию, способную обеспечить органичное
и интегрированное функционирование всего процесса, облегчающее участие в нем человека.
Судя по всему, за прошедшие 10 лет банки успели позабыть эти простые уроки. Вместо внедрения технологий с целью совершенствования бизнес-процессов банки просто внедряют технологии, не добираясь до сути и не продумывая процессы до конца. Три примера, которые я привел в настоящей главе, служат хорошим подтверждением данного наблюдения.
В основе реинжиниринга бизнес-процессов лежат еще несколько ключевых элементов, такие как внушающие доверие работники службы по работе с клиентами, наделенные полномочиями для решения проблем по мере их возникновения, и общение с клиентами как с живыми людьми, у которых есть определенные потребности. В конечном счете, банкинг предполагает взаимодействие людей с людьми (в чем, собственно, и заключается смысл обслуживания), а не машин с людьми — в этом заключается смысл самообслуживания.Таково еще одно распространенное заблуждение по поводу банкинга.
