празнува на фона на изпълнените със стачници улици. Изобщо не разкривах плановете си. До последния момент държах на първоначалните си позиции. Дойде последния ден преди тържествата, а до споразумение не се стигна. Профсъюзните лидери ликуваха.
Рано сутринта в деня на годишнината стачниците наобиколиха сградата в Шинагава. Те блокираха улиците заедно с други техни поддръжници, дошли, за да увеличат тълпата. Някои носеха плакати с лозунги против Икеда и „Сони“. Същевременно някои от инженерите във фирмата бяха взели решение да създадат собствена профсъюзна организация. Много от тях излязоха по улиците в наша подкрепа. Зад стачниците и инженерите се тълпяха стотици верни на „Сони“ работници. Показах се на прозореца, готов за тържеството. Наоколо бяха закачени знамена по случай събитието. Но Икеда и останалите гости не идваха. Стачниците помислиха, че са успели да накарат да отложим церемонията за известно време. Скоро обаче им стана ясно, че са се излъгали.
Предната вечер много от ръководителите на фирмата, които денонощно стояха в централната сграда, за да преговарят с профсъюзните ръководители, се бяха обадили лично на всеки един от поканените 300 гости, за да ги уведомят, че церемонията ще се състои в хотел „Принц“, на около една миля от централната сграда на „Сони“. Министър-председателят пристигна необезпокояван на мястото на тържеството, което премина с голям успех. Ибука произнесе реч от името на „Сони“. Стачниците се почувствуваха унизени, когато разбраха, че са надхитрени. Бях се промъкнал през задния вход и успях да пристигна в хотела преди края на тържеството. При влизането в залата бях посрещнат с бурни овации. Министър-председателят каза, че отношението на „Сони“ към екстремистите може да служи за пример на останалите. Профсъюзът се отказа от стачката. Беше създадена втора профсъюзна организация във фирмата. Сега във фирмата-майка „Сони“ има два профсъюза. Понякога изпитваме затруднения с единия от тях — този, който на времето организира стачката. Разбира се, при нас работят много хора, които не са профсъюзни членове. Всъщност по-голямата част от работещите в „Сони“ не са организирани в профсъюз. Ние поддържаме добри отношения с всички работници без оглед на профсъюзното им членство.
Причината за тези добри отношения се корени в обстоятелството, че те знаят какви чувства изпитваме към тях. В Япония бизнесът не представлява организирана от предприемач дейност, в която на работника е отредена ролята на инструмент. Когато един японски бизнесмен създава фирма, той наема работници за осъществяване на идеите си, но той се отнася към тях като към колеги и помощници, а не като към средство за извличане на печалби. Ръководителите на фирмата трябва добре да се отплащат на инвеститорите, но те трябва също така да се грижат за работниците или колегите си, които от своя страна поддържат жизнеността на фирмата и трябва да бъдат възнаградени за работата си. Инвеститорът и работникът са в еднакво положение. Понякога работникът се оказва по-важен, защото той остава във фирмата дълги години, докато инвеститорът често идва и си отива по собствено желание, воден от целта да реализира печалба. Мисията на работника е през целия си трудов живот да допринася за благосъстоянието на фирмата и по този начин — към собственото си благополучие. Той наистина е много необходим.
По този въпрос дори сред японските фирми съществуват различия, но е общоприето схващането, че трябва да съществува взаимно уважение и че фирмата принадлежи на трудещите се в нея, а не на шепа избрани висши ръководители. Тези, които ръководят фирмата, поемат отговорността добронамерено да насочват семейството и да се грижат за всички негови членове.
В основата на нашата политика е залегнало разбирането, че където и да се намират нашите предприятия, работещите в тях са членове на семейството на „Сони“ и ценни наши колеги. Ето защо преди да открием предприятието във Великобритания, ние поканихме членовете на ръководството му и инженерите в Токио. Там те работиха заедно с нас, обучаваха се, почувствуваха се членове на нашето семейство, което от първия до последния носи еднакви работни дрехи и се храни в бюфета, където няма отделна зала за ръководителите. Така те разбраха, че към хората не може да се проявява диференцирано отношение. Никой от нашите ръководители няма отделен кабинет. Това важи даже за директора на предприятието. Насърчаваме ръководството да не се дели от колектива и да ползува същите социални придобивки. Всяка сутрин преди започване на смяната началниците на цехове провеждат кратки събрания с колегите си, за да изяснят задачите за деня. Началникът изнася отчет за изминалия ден и междувременно се вглежда в лицето на всеки един от присъствуващите. Ако някой не изглежда добре, началникът трябва да разбере дали той е болен или се тревожи от някакъв проблем. Смятам, че това е много важно, защото работникът не може да изпълнява задачите си, ако е болен, угрижен или нещастен.
Понякога длъжността или условията на работа не са подходящи за такъв човек. В Япония смяната на местоработата зачестява и въпреки това тя е много по-рядко явление, отколкото в САЩ. Нашата система не притежава американската подвижност на работната сила, при която напускането е много лесна процедура. Затова според мене трябва да правим нещо, за да се справим с подобни ситуации. Ние искаме фирмата да е в добро състояние и работниците да са щастливи. Искам те да се трудят добре и да поддържат висока производителност.
Всички наши инженери първо отиват на работа в производството за достатъчно дълъг период от време, за да усвоят производствената технология. Този подход не допада на някои чуждестранни инженери, но японските се радват на такава възможност да придобият опит. В САЩ един началник цех може да остане на същата длъжност през целия си живот и това се смята за нормално, ако отговаря на собственото му желание и на желанието на фирмата. Аз обаче съм на мнение, че е по-добре хората да получават нови назначения, защото прекалено дългото застояване на едно и също място притъпява ума.
За да поддържам добри отношения със сътрудниците на фирмата, да ги накарам да се почувствуват равноправни колеги и да държа връзка с тях, почти всяка вечер вечерях и разговарях до късно с много млади низови ръководители. Веднъж забелязах, че един от тях изглежда разтревожен и не се забавлява. Попитах го за какво се е замислил. След няколко питиета той се отпусна и сподели откровено: „Преди да постъпя на работа в тази фирма, смятах, че тя е фантастична. Струваше ми се, че това е единственото място, където бих могъл да работя. Но сега съм подчинен на завеждащ секцията г-н X. Поради скромната си длъжност фактически работя за него, а не за «Сони». За мене той представлява фирмата. Той е некадърен и въпреки всичко моите действия и предложения трябва да минат през него. Много съм разочарован, че този глупак, завеждащият секция олицетворява «Сони» в моята кариера“.
Тези мисли ми подействуваха отрезвяващо. Осъзнах, че вероятно много други хора във фирмата имат подобни проблеми и ние трябва да вземем предвид тяхната дилема. Ето защо започнах да издавам седмичен вестник на фирмата, където се рекламираха различни възможности за работа. Така работещите във фирмата можеха да опитат да работят на други места в рамките на „Сони“. Полагаме усилия да предлагаме на хората сродни или нови длъжности на всеки две години. Разбира се, енергичните, дейни хора трябва да имат възможност и преди този срок да намерят най-подходящото за способностите им равнище.
Този подход ни носи двойни облаги. От една страна, хората могат да си намерят работа, която по-пълно да ги удовлетворява. От друга страна отдел „Кадри“ може да предвиди потенциалните проблеми с ръководителите, чиито подчинени желаят да ги напуснат. Случвало се е да разберем, че даден ръководител е неподходящ за поста си от големия брой молби за прехвърляне. В такива случаи го насочваме към длъжност, на която няма много подчинени и обикновено това решава проблема. Научаваме много от подчинените си, защото в края на краищата истината не е привилегия или монопол на ръководството.
Има още един важен аспект на системата на подвижност в рамките на фирмата. Случва се да назначим някого за пазач или нещо подобно. След това той може да прочете в нашия вестник обява, че се търси чиновник в рекламния отдел например, да се яви на изпита и да се окаже, че е подходящ за такава работа. Често публикуваме обяви, че търсим машинописци, шофьори или пазачи. Хората подават молби за назначение без да се замислят за действителните си възможности, водени от желанието да намерят някаква работа. Отдел „Кадри“ ги назначава, но кадровиците и ръководителите на фирмата не са всезнаещи и не винаги са в състояние да насочат хората към най-подходящите за тях места. Напротив, по-скоро хората трябва да си потърсят подходящо място. Затова казах на един млад служител, който се оплакваше от своя началник: „Ако не Ви харесва работата, имате право да потърсите друго място, което ще Ви удовлетворява. Защо не се опитате?“. Ако човек сам е избрал мястото, той трябва да се насърчи да се премести там, защото се предполага, че го е проучил внимателно. Поне на това ни учи собствения ни опит. Имаме много работни места и много работници и служители. Ето защо няма причини да не попълним местата с помощта на хората, които фактически извършват работата.
Това за съжаление, не е типично за японските фирми, но още преди много години бях твърдо решил да
