само на неразбиране. Ние не насилваме никого да прави предложения. Към всички предложения се отнасяме много сериозно и внедряваме най-добрите. Тъй като повечето от тях са непосредствено свързани с конкретните служебни задължения, ние ги смятаме за уместни и полезни. В края на краищата кой би могъл да ни каже как да организираме най-добре работата, ако не самите хора, които я извършват?
Спомням си спора с председателя на управителния съвет Таджима по повод разногласията и противоположните идеи. Светът няма да се развива напред, ако ние повтаряме точно стъпките на висшестоящите. Винаги казвам на подчинените си, че не трябва да се тревожат прекалено много от това, което им казват началниците. „Работете без да чакате инструкции“, им казвам аз. На ръководителите внушавам, че това е важен елемент от разкриването на творческите способности на подчинените им. Младите хора имат гъвкав и подвижен ум. Затова един ръководител не трябва да се опитва да им насажда готови идеи, защото по такъв начин творческото начало у тях може да загине преди да е разцъфтяло.
В Япония работниците, които прекарват доста време заедно, създават особена атмосфера на взаимно стимулиране. Най-голям дял за постигането й имат младите. По този начин ръководителите могат да посветят времето и усилията си за планиране бъдещето на фирмата, защото са спокойни, че текущата работа се поема от енергичните и ентусиазирани по-млади сътрудници. Ето защо, според нас е неразумно и ненужно изрично да се определят задълженията на всекиго. Напротив, всички се приучават да действуват като членове на едно семейство и са готови да извършат всичко необходимо. В случай на някакво произшествие ръководството би проявило лош вкус, ако започне да разпитва кой е допуснал грешката. Може би на страничния наблюдател това ще се стори опасно и глупаво, но според нас то е разумно. Важното по мое мнение е не да се припише грешката на някого, а да се разкрият причините за допускането й.
Американският директор на едно смесено предприятие в Токио ми се оплака веднъж, че не може да открие кой е отговорен за едно произшествие във фирмата. Той ме попита защо е невъзможно да разкрие виновника независимо от положените усилия. Обясних му, че фирмата може само да бъде похвалена в този случай, защото всички се чувствуват отговорни и ако вината се стовари само върху един определен човек, това ще се отрази неблагоприятно върху общия дух. Всички можем да допуснем грешки. Ибука и аз също не сме застраховани. Загубихме доста пари със системата „Хроматрон“ и се провалихме с касетата „Ел“ — голяма касета с по-широка лента, която даваше по-добър звук от тогавашните стандартни компактни касети с четвъртинчова лента. Можехме също така да положим по-големи усилия за привличането на повече фирми в подкрепа на видеоформата „Бетамакс“. Конкурентите със системата „VHS“ успяха да направят това и в крайна сметка по-голям брой фирми започнаха да произвеждат техния формат, въпреки по-високото качество на нашия. (Оттогава започнахме да убеждаваме големите японски и чуждестранни компании да внедрим единен стандарт за новото 8-милиметрово видео и за 3.5-инчовия гъвкав диск с висока плътност за миникомпютри). Освен това вече споменах, че излизането ни от бизнеса с калкулатори може би забави разработката на дигиталните технологии.
Трябва обаче да подчертая, че такива грешки и пропуски са човешки и нормални. Разгледани в по- широка перспектива, те не навредиха на фирмата. Съгласен съм да поема отговорността за всяко мое управленско решение. Ако един човек, който е допуснал грешка, бъде заклеймен и отстранен от стълбата на повишенията, той може да загуби всякакъв стимул занапред и да лиши фирмата от всички добри идеи, които би могъл да й предложи впоследствие. Но ако от друга страна причините за грешката се разяснят пред всички, тези, които са я допуснали, ще я запомнят завинаги и останалите няма да я повтарят. Често казвам на нашите сътрудници: „Работете и правете онова, което смятате за правилно. Ако направите грешка, ще се поучите от нея. Просто не я допускайте повторно“.
В разговора със своя американски приятел споделих, че виновникът би могъл да се окаже дългогодишен сътрудник на фирмата и ако бъде заменен, новият човек няма да може във всички случаи да компенсира знанията и опита на предишния. Може да се случи друго, продължих аз. Има вероятност виновният да е нов сътрудник на фирмата. Но нима лишаваме детето от наследство, ако то се е провинило? По-важно е да се разкрие причината, за да се избегнат подобни проблеми в бъдеще. Когато се разясни, че причината се търси не за да пострада определен човек, а за да се поучат всички сътрудници, тогава резултатът ще бъде ценен урок вместо загуба. Спомням си за съвсем малко хора, които съм искал някога да уволня поради допуснати грешки.
Веднага след създаването на американския филиал имахме нужда от голям брой хора, за да сформираме набързо търговски отдел, защото бизнесът потръгна много добре още от самото начало. Някои от новите сътрудници се оказаха много способни. По-късно разбрахме, че други изобщо не е трябвало да назначаваме. Имахме проблеми с един служител, който непрекъснато ме ядосваше и тревожеше. Накрая обсъдих въпроса с американските колеги. „Какво да правим с този човек?“, попитах ги аз. Те ме погледнаха така, сякаш се учудваха на бавния ми ум. „Уволнете го, разбира се“, ми отговориха те. Бях поразен. Никога не бях уволнявал човек от фирмата и дори в този случай не ми беше хрумнало да постъпя така. Все пак уволнението ми се стори правилно от гледна точка на американската система. То изглеждаше очевидно, прямо и логично решение на въпроса. Започнах да си мисля, че Америка е рай за директорите, които могат да правят всичко, което поискат. След няколко месеца осъзнах обратната страна на медала.
Имахме един директор на търговско бюро, който ми се струваше много перспективен. На него възлагахме такива големи надежди, че го изпратихме на дълга командировка в Токио да се запознае със сътрудниците във фирмата и с философията и духа на нейната организация. Там се представи отлично и направи добро впечатление на всички. След връщането си в САЩ, той продължи да работи все така добре, докато един прекрасен ден без никакво предупреждение дойде в кабинета ми и каза: „Г-н Морита, благодаря Ви за всичко, но аз напускам“. Не можех да повярвам на ушите си. Той обаче не се шегуваше. Един от конкурентите ни му предложил двойна и даже тройна заплата и той сметнал, че не трябва да се отказва от такова предложение. Ето това е американската система, казах си аз. Този епизод ме огорчи и разочарова. Честно казано, не знаех как да постъпя. След няколко месеца на една изложба на електроника видях предателя на щанда на конкурентната фирма. Мислех си, че ще се отбягваме с него, но той даже не направи опит да се скрие. Спусна се към мене, преливащ от любезност и дружелюбност, сякаш нямаше от какво да се срамува. Представи ме на околните много ентусиазирано и ми показа тяхното ново изделие. Като че ли между нас не стоеше измяната. После проумях, че според него, според американската система няма нищо нередно в това, че е напуснал заедно с цялата информация за търговската ни политика и тайните на фирмата. Очевидно това се случва там ежедневно. Разбрах, че раят на директорите трябва да е някъде на съвсем различно място. Заклех се моята фирма никога да не възприеме този аспект на американските методи на управление.
Разбрах също така, че на Запад във времена на икономическа рецесия не е необичайно фирмите да уволняват работници. За мене това беше истински шок, защото в Япония никога не може да се случи такова нещо, освен ако положението не е действително критично. Япония силно пострада от въвеждането на ембарго върху петрола поради зависимостта си от вноса на нефт. През 1973–74 година инфлацията надхвърли 25%. Някои фирми просто не бяха в състояние да поддържат заводите си и се принудиха да отпратят персонала. Работниците обаче не можеха да си представят, че ще си седят у дома, когато фирмата им е в беда. Много често те се връщаха във своите фирми и предлагаха услугите си — чистеха, грижеха се за градините, косяха трева и т.н. Една фирма за електроуреди изпрати работниците си да помагат като продавачи на доброволни начала в магазините за търговия на дребно. Инициативата не идваше от страна на ръководството. Самите работници я подеха, защото се чувствуваха съпричастни към съдбата на фирмата си. Разказваха ми за един върнал се в завода си работник от Осака, който споделил с репортерите, че се засрамил от упреците на жена си: „Как можеш спокойно да си стоиш в къщи и по цял ден да не правиш нищо, когато твоята фирма е в беда?“.
Разбира се, положението не винаги е било същото. По време на епохата Мейджи, когато „дзайбацу“ бяха икономическите господари на страната, всеки опит за организиране на работниците се тълкуваше като радикализъм или още по-лошо — като комунизъм, който по онова време беше поставен извън закона. Преди войната нямаше истинска демокрация. Миньорите в каменовъгленните рудници и фабрично-заводските работници бяха подложени на експлоатация. Тогава пожизненото прикрепване към едно и също работно място беше задължително. С други думи, от работниците се изискваше да бъдат верни на духа на правилото „да се служи само на един господар“. Въпреки това работодателите имаха право да уволняват по всяко време. Хората можеха да загубят работата си отведнъж. Съществуваше прословутата система на
