променя общоприетата система, за да се осигурят условия за непрекъснато усъвършенствуване. По мое мнение всеки опит да се попречи на това е погрешен. Воден от такива разбирания, въведох правилото, че щом като при нас постъпва даден работник или служител, дипломата му принадлежи на миналото и няма никакво значение при оценката на работата му или при повишението му. Книгата, която написах на тази тема, намери горещ отклик. В Япония бяха продадени 250000 екземпляра — красноречиво доказателство за отношението на обществеността към системата, която продължава да съществува в повечето фирми. Непосредствено след издаването й изпитахме известни трудности при набирането на нови попълнения от университетите „с утвърдено име“, защото те сметнаха, че имаме отрицателно отношение към тях. Успяхме обаче да разясним, че това не е вярно и че търсим истински способни хора, а не горди випускници на престижни висши учебни заведения. Сега назначаваме млади хора от всички вузове, включително и онези „с най-известни имена“.
Когато създавахме фирмата, нямахме опит в управлението. Затова нямахме друг избор освен да действуваме по своему. В началото фирмата беше достатъчно малка, за да обсъждаме проблемите с всички работещи в нея и да опитваме различни подходи, докато не постигнем удовлетворителен резултат или не решим проблема. Смятам, че тази атмосфера на свободни дискусии имаше голямо значение за бързото ни развитие. Никога не сме задушавали свободния обмен на мнения.
Ибука е човек с големи способности на ръководител. Той привлича хората и те неизменно изразяват желание да работят с него. Всъщност историята на нашата фирма е история на група хора, които полагат усилия да помогнат на Ибука да осъществи мечтите си. Той никога не е бил привърженик на единоначалието. Геният на Ибука, оригиналността на идеите му в областта на технологиите, способността му да обръща поглед към бъдещето и правилно да прогнозира не са единствените черти, които правят такова огромно впечатление. Към тях трябва да се добави умението му да поеме група млади и вироглави инженери и да ги сплоти в здрав управленски колектив, където всички си помагат в атмосфера на свободно изразяване на личното мнение.
Когато повечето японски фирми говорят за съвместни усилия или консенсус, те пренебрегват индивидуалността. В нашата фирма всички ние открито изразяваме възгледите си. Ако те не съвпадат, толкова no-добре, защото от техния сблъсък може да се породи нещо ценно на по-високо ниво. Много японски фирми обичат изразите „съвместни усилия“ и „консенсус“, защото не обичат индивидуалистите. Винаги когато ми задават въпрос на тази тема и даже понякога без да ме питат, аз твърдя, че един ръководител, който непрекъснато говори за „сътрудничество“ и „съвместни усилия“, не притежава умението да използува индивидуалните особености на всекиго и да съчетава различните идеи в едно хармонично цяло. Ако моята фирма преуспява, това в голяма степен се дължи на обстоятелството, че повечето от ръководителите й притежават именно такива умения.
Не ми беше лесно да разясня това становище даже в нашата фирма. Преди години, когато бях вицепрезидент на фирмата, а Мичии Таджима беше председател на управителния съвет, с него стигнахме до сблъсък, който може да послужи за нагледен пример. Таджима беше много фин човек, истински джентълмен от старата школа. Преди това е бил генерален директор на Управлението на императорското имущество, което се занимава с домакинските въпроси на императорското семейство. Някои от моите идеи го ядосваха, но аз упорито настоявах на тях, въпреки нежеланието на Таджима. Даже не си спомням конкретния въпрос, по който се получи разногласие — толкова много години са минали оттогава. Аз държах на своето, Таджима все повече се ядосваше, докато в един момент не издържа и заяви: „Морита, Вие и аз имаме различни схващания. Не искам да остана повече във фирма като Вашата, където Вие не споделяте моите идеи и понякога изпадаме в конфликтна ситуация“.
Отговорът ми беше много дързък, но бях и продължавам да съм напълно убеден в правотата си. „Господине“, отвърнах му аз, „ако Вие и аз имаме напълно еднакви възгледи по всички въпроси, тогава би било излишно и двамата да работим в една и съща фирма и да получаваме заплати от нея. В такъв случай един от двамата трябва да подаде оставката си. Именно поради различията във Вашите и моите идеи фирмата намалява риска да сгреши.
Моля Ви да разглеждате предложенията ми без гняв. Ако подадете оставка поради различните ни схващания, Вие ще проявите нелоялност към фирмата.“
За една японска фирма такъв начин на мислене беше новост. Отначало Таджима се стъписа, но после, разбира се, остана при нас. Всъщност моята теза не беше нещо ново за фирмата. Както споменах вече, от самото начало „Сони“ нямаше собствен химн (никой не можеше да си представи замисления, вглъбен Ибука да пее), но имахме манифест, озаглавен „Духът на «Сони»“. Ние дълбоко вярвахме в манифеста. В него се казва, че „Сони“ е пионер в своята област и няма никакво намерение да следва утъпканите дири на другите. „«Сони» иска да служи на целия свят чрез прогреса“ и поради тази причина, както се казва в заявлението ни по-нататък, фирмата винаги „ще търси неизвестното“.
Освен това в манифеста се подчертава следното: „Пътят на пионера винаги е осеян с трудности, но независимо от многобройните препятствия, хората в «Сони» винаги ще се обединяват в едно хармонично и сплотено цяло поради радостта от съпричастието към творческата работа и поради гордостта от приложението на уникалните им таланти в името на тази цел. «Сони» се придържа към принципа на зачитането и насърчаването на способностите на всекиго. Всеки трябва да почувствува, че е на най- подходящото за възможностите му място. «Сони» винаги се опитва да открои най-доброто у човека, да вярва в него и да създава възможности за развитието на дарбите му. Оттук произтича жизнеността на «Сони».“
Според нас хората са сърцевината на всички наши усилия. Като се вгледахме наоколо в японските корпорации, забелязахме, че почти никоя от тях не постъпва по този начин, защото техните кадровици се чувствуваха като всесилни богове, способни да назначават хората, да ги разместват и да ги пригодяват според работното им място.
Винаги съм държал на това да познавам лично сътрудниците на фирмата, да посещавам всяко предприятие, да опозная всички. Тази задача ставаше все по-трудна с разрастването на фирмата. Наистина е невъзможно да познаваш лично над 40000 души, колкото в момента работят в „Сони“ и все пак винаги съм се старал да го постигна. Подчертавам пред всички ръководители, че трябва да опознаят хората, а не да се затварят по цял ден в канцелариите. Обичам при всяка възможност да обикалям цеховете и отделите и да разговарям с хората. Неотдавна се озовах в един от районите на Токио с няколко свободни минути в графика. Забелязах в съседство бюро на транспортната служба на „Сони“. Никога не бях ходил там. Влязох и се представих. „Дойдох да ви се покажа“, казах аз. „Сигурен съм, че ме познавате от телевизията и вестниците, но си помислих, че все пак би ви било интересно да видите Морита на живо“. Всички се засмяха. Обиколих помещенията, разговарях с персонала и в тези кратки минути се чувствувахме удовлетворени от съпричастието си към общото дело. При едно посещение на малка лаборатория на „Сони“ близо до Пало Алто в САЩ директорът-американец ме помоли да направим обща снимка. Съгласих се с удоволствие. За по-малко от час успях да се снимам с всички 30 или 40 сътрудници на лабораторията. „Харесва ми Вашето отношение“, споделих с директора. „Вие разбирате семейната политика на «Сони»“.
По случай 25-та годишнина на американския филиал на „Сони“ аз и Йошико отидохме в САЩ. Там организирахме пикник или вечеря с всички наши сътрудници. Програмата предвиждаше пикник с целия персонал от Ню Йорк и после обеди или вечери с трите смени работници в завода за ленти в Дотан, щата Алабама и завода в Сан Диего. В Чикаго и Лос Анжелос също организирахме вечери с танци. Чувствувах се много щастлив и смятам, че поканените също се радваха на срещата с мене и съпругата ми. Това не е просто част от работата ми. Харесвам тези хора. Те са едно семейство.
2
Една фирма няма да стигне доникъде, ако мисленето е привилегия и монопол само на ръководството. Всеки трябва да дава своя принос. Дори и за обикновените работници той не трябва да се свежда само до изпълнението на прости ръчни операции. Ние настояваме работещите във фирмата да допринасят с разума си. Ежегодно получаваме средно по осем предложения от всекиго. Повечето предложения се отнасят до улесняване на операциите и повишаване на надеждността или ефективността на процесите. Някои хора на Запад подценяват системата на предложения. Според тях чрез нея принуждаваме сътрудниците си да повтарят очевидни неща и проявяваме липса на управленски способности. Но такова отношение се дължи
