чиракуване, която днес е напълно непозната на младото поколение. Чиракът, постъпил на работа при някой работодател, беше длъжен да му работи няколко години без заплата. Това се наричаше „изучаване на занаята“. Чираците работеха средно по 10–12 часа на ден и имаха право само на 1–2 дена почивка месечно. Непосредствено след войната се въведе новото либерално законодателство. Много бизнесмени се опасяваха, че то ще доведе до крах японската промишленост. Те вече нямаха право да уволняват когото поискат и когато поискат. Това на японските бизнесмени изглеждаше доста опасно и те преживяха труден период на приспособяване към новото, за да извлекат от него полза за себе си. Така те наложиха концепцията за фирмата като едно семейство. Според тях в неблагоприятната като цяло обстановка не можеше да се направи нищо по-добро. Новата система обаче се оказа по-ефективна и трайна, отколкото се очакваше. Същевременно се преустрои и управлението. „Дзайбацу“ вече не съществуваха, големите семейни богатства бяха практически ликвидирани и по този начин всички се превърнаха в трудещи се.
Въпреки това имахме щастието да ни бъдат наложени нови концепции за трудово-правните отношения непосредствено след войната. Западните страни бяха стигнали до същите идеи не много преди нас след десетилетия експлоатация и работнически борби.
Не всички бизнесмени бяха експлоататори в „лошото старо време“. Все пак съществува значителна разлика между старомодния патернализъм и днешната система на съпричастие и равни възможности. Не мога да разбера какви положителни страни може да има уволнението. Ако ръководството поема риска и отговорността да назначава, то трябва да поеме и отговорността да осигурява работа. При това положение работниците носят по-малка отговорност. Защо тогава по време на рецесия работникът трябва да носи последствията от решението да бъде назначен? Поради същата причина ние много внимаваме да не увеличаваме излишно персонала по време на икономически подем. Опитваме се да разясним идеята за общата съдба пред нашите работници и служители. Ние ги уверяваме, че когато настъпи икономическа рецесия, фирмата е готова да пожертвува печалбата, за да ги задържи при себе си, но може да се наложи и те да пожертвуват увеличенията на заплатите или премиите, защото всички трябва да поделим бремето на трудностите. Те знаят, че ръководството не се самонаграждава с премии. Според нашата система право на премии имат само работниците. Както вече споменах, за ръководителите няма „златни парашути“. На тях гарантираме единствено работно място и изпълнен със съзидателна работа живот. Когато фирмата изпадне в беда, висшите ръководители са първите, които намаляват заплатите си и чак след това трудностите се отразяват на низшестоящите сътрудници.
Не искам ръководителите в моята фирма да се мислят за богоизбрани, чието призвание е да поведат глупците и да ги накарат да вършат чудеса под тяхно ръководство. Светът на бизнеса има редица особености. Така например в света на изкуството призванието идва само за изключителните, съвършените виртуози. Никой няма да си купи билет за концертите на пианистите Хоровиц, Кемпф или Съркин, ако те не са прекрасни изпълнители. Няма да е преувеличено да ги сравним с цирковите въжеиграчи или въздушни акробати. Искам да кажа, че всички те достигат до съвършенство след продължителна и изнурителна подготовка. И най-важното: те знаят, че даже и най-малката грешка веднага ще бъде забелязана от публиката. Тя може да провали цялата им кариера или дори да се окаже фатална, както е при цирковите артисти.
За разлика от изкуството, управлението притежава забележителна особеност — един ръководител години наред може да прави грешки, които остават незабелязани. С други думи, управлението е нещо като странично занимание. Независимо от школите за менажери в Харвард и другаде, както и от нарастващия брой дипломирани специалисти по управление, то не винаги се поддава на точна преценка, ако тя се основава на сводката за резултатите от тримесечието. Ръководителите могат да се представят много добре по този показател и същевременно да рушат фирмата, в случай че не са ориентирани към бъдещето. Според мене работата на ръководителя може да се прецени по способността му да организира голям брой хора и по това доколко ефективно създава условия за индивидуалната работа на всеки един от подчинените си и за координирането на индивидуалните усилия за общо изпълнение на задачите. Ето в това се състои управлението. То не започва с резултатите от тримесечието, защото те могат веднъж да бъдат положителни, друг път — отрицателни, независимо от положените усилия. Неотдавна подчертах пред ръководството на фирмата: „Пред подчинените си вие не трябва да се представяте като артисти, които успешно се справят със соловото изпълнение, а трябва да им показвате, че се опитвате да поведете след себе си голям брой хора, които са готови да ви последват съзнателно и ентусиазирано за успеха на фирмата“. Ако ръководството е в състояние да направи това, тогава сводките сами ще се погрижат за себе си.
Съществуват много стилове на ръководство. Някои от тях са много сполучливи за дадена обстановка, но са неприложими при други условия. Така например американският филиал на „Сони“ от 1972 до 1978 година се ръководеше от Харви Шайн. По негово време бизнесът ни в САЩ наистина процъфтяваше. Неговият подход беше различен от японския. Той се основаваше на чиста, неумолима, ясна и праволинейна логика. Именно с този подход той привлече вниманието ми по време на преговорите за създаване на смесено предприятие на „Сони“ и „Си-Би-Ес“. Проблемът с логическия подход обаче се състои в недооценяването на човешкия фактор.
Нашата старомодна фирма от семеен тип беше необичайна или рядка за САЩ, въпреки че Том Уотсън- старши превърна „Ай-Би-Ем“ в промишлен гигант чрез някои ориентирани към човешкия фактор методи, които съвпадат с нашите. Подобен подход се прилагаше и в няколко други по-малки американски концерни. Но Шайн не вярваше, че този тип управление е най-подходящ за разширяването на американския филиал на „Сони“. Много сме разговаряли по този въпрос преди да го упълномощя да поеме филиала в ръцете си. Сметнах експеримента за интересен и разумен. Той напълно американизира фирмата и се представи изключително успешно. Назначи нов екип в ръководството, уволни някои от предишните ръководители и създаде финансова система, която упражняваше строг контрол върху всички дейности. Самият той пътуваше в туристическа класа, когато му се налагаше да използува вътрешните авиолинии. Пресмяташе разходите за всичко и що се отнася до печалбите, нямаше равен на себе си.
През 1975 година, когато бяхме готови да внедрим системата „Бетамакс“ и си представяхме, че тя ще представлява в бъдеще нашата „златна мина“, реших, че за тази цел трябва да проведем голяма рекламна кампания, независимо от средствата, необходими за нея. По мое мнение, първата видео-уредба за домашни условия се нуждаеше от масирана кампания, защото беше първа по рода си и хората трябваше да разберат как могат да я прилагат в бита си и как да я превърнат в нещо повече от забавна играчка, след като осъзнаят качествата й. Но президентът на американския ни филиал „Сонам“ (съкратено от „Сони Америка“) не желаеше да изхарчи толкова пари. Той заяви, че фирмата ще е на загуба, ако хвърлените за реклама средства не се оправдаят с големи продажби. Непрекъснато му повтарях следното: „Трябва да мислиш за възвращаемостта след 5–10 години, Харви, а не само за непосредствения резултат“. Той имаше собствен план за рекламата, който го удовлетворяваше, за разлика от мене.
Вече наближаваше датата за започване на кампанията. Тревожех се какъв ще бъде отзвукът. Колкото повече научавах за плана му, толкова по-малко ми харесваше. Смятах, че той не е достатъчно настойчив, както подобаваше на новаторската природа на принципно новата видеоуредба. Същото лято прекарах със семейството на вилата в Каруизава, но мислите ми непрекъснато се въртяха около проблема с внедряването на системата „Бетамакс“. Исках то да стане бляскаво, да завладее въображението на американците и да им покаже как видеоуредбата може да промени бита им, защото бях уверен, че тя има качества да направи това. Вечерта преди началото на кампанията си легнах в много лошо настроение. Не можах да заспя, мятах се неспокойно в леглото. Накрая не издържах.
Посреднощ грабнах телефона и се обадих на Харви. По това време той имаше среща в Ню Йорк. Когато чух гласа му, аз извиках: „Ако не вложиш един или два милиона долара в кампанията за системата «Бетамакс» през следващите два месеца, можеш да се считаш за уволнен“. Никога не бях казвал нещо подобно, никога не бях крещял така. Думите ми произведоха необходимото впечатление и аз се успокоих.
Той вложи посочените средства в кампанията. „Бетамакс“ потръгна добре. Рекламата вървеше успешно. По-късно обаче научих, че в „Сонам“ са отклонили средства от други разходни пера в бюджета, така че сумата за рекламни цели да остане непроменена. С други думи, от кампанията за „Бетамакс“ пострада бюджета, предвиден за звуковата и телевизионна техника, които тогава много се търсеха. Сега си мисля, че. тяхното търсене би могло да бъде даже по-голямо, ако средствата за тяхната реклама не бяха отклонени за
