видеоуредбата, но това са само предположения.
Проблемът с американското управление на „Сонам“ по времето на Шайн се състоеше в това, че печалбата беше превърната в основна цел. Според мене на печалбата не трябва да се отделя чак толкова голямо място, защото акционерите в японските фирми не настояват за незабавна възвращаемост. Те предпочитат дългосрочната перспектива за растеж и стабилност. Нашите банкови заеми са стабилни и имат благоприятен лихвен процент. Разбира се, печалба трябва да се реализира, но тя трябва да се осигури за по-продължителен период, а не само за момента. Това означава, че са необходими средства за научно- изследователска и развойна дейност (в „Сони“ редовно отделяме по 6% от приходите от продажбите за тази цел) и за сервизно обслужване.
Много често се изказва мнението, че сервизната поддръжка е неприятно задължение. Когато тази философия взе връх, качеството на поддръжката рязко спадна. Запасяването с резервни части предполага увеличаване на наличността, no-малко продажби и оттам — по-малка заинтересованост. Според здравата логика на школата за менажери в Харвард в такъв случай трябва да се пристъпи към намаляване на запасите от резервни части. Когато разработвахме плана за разкриване на голям сервиз в Канзас Сити, свързан с цяла мрежа по-малки сервизи, трябваше да положа много усилия, за да убедя ръководството на „Сонам“, че това е необходима и полезно. Водих безкрайни спорове с Харви Шайн и останалите. Казвах им, че ако се спестят тези средства вместо да се вложат в подобно предприятие, печалбата е сигурна в краткосрочна перспектива, но всъщност по такъв начин се рушат натрупаните в миналото активи.
Реализирането на печалби има голямо значение. Същевременно трябва да се влагат средства, на които може да се разчита в бъдеще.
В съвременната електроника всичко се променя с много бързи темпове. Фактически единственото нещо, за което можем да бъдем сигурни е, че бизнесът никога не стои на едно място. В Япония се води жестока конкуренция между фирмите. Ние изминахме пътя от магнетофоните до видеоуредбите и компактните дискове, от ламповите радиоприемници до транзисторите, полупроводниците, интегралните схеми и големите интегрални схеми. Вече гледаме към бъдещето с новите ни биочипове. Технологичната надпревара някой ден ще осигури такива удобства в домашни условия, за каквито ние сега даже не предполагаме. Бъдещето се очертава много интересно.
Може би ще прозвучи парадоксално, но от собствен опит съм разбрал, че понякога враг на обновлението може да се окаже собствената търговска организация, ако тя разполага с големи правомощия, защото търговията много често се отнася враждебно към новостите. Когато се създават нови продукти, с тях трябва да се запознаят всички сътрудници от търговията, за да могат на свой ред да запознаят с тях обществеността и да ги продават успешно. Това е скъпо начинание. То предполага големи инвестиции в научно-изследователска и развойна дейност, нова материална база и реклама. То означава също така, че някои популярни и рентабилни стоки трябва да отстъпят място. Често тези стоки носят най- голяма печалба, защото кампаниите за рекламата им отдавна са се изплатили и търговците са свикнали с продажбата им.
Ако се търси единствено печалбата, бъдещите възможности могат лесно да се пренебрегнат. Там където компенсацията е свързана с печалбата, какъвто е случаят с повечето американски фирми, ръководителите често си казват: „Защо трябва да жертвувам днешните печалби заради някого, като знам, че той ще може да произвежда същото чак след няколко години?“. Твърде често американските и европейски ръководители на фирми изоставят разработката на някой перспективен продукт, само защото разходите по внедряването му са твърде високи. Това е извънредно късогледа политика, която може да навреди на конкурентноспособността на фирмата.
Понякога търговците излизат пред потребителите без фактически да ги насочват. Когато предложихме за първи път на пазара нашата портативна чернобяла видеоуредба формат U, почти веднага получихме поръчка за 5000 бройки от една американска фирма за търговия на едро. Казах, че обемът на поръчката е твърде голям за тогавашното търсене на пазара. Все още малцина бяха психологически подготвени да си купят такъв уред. По мое мнение форматът U беше новост, която се нуждаеше от подготвителна работа сред потребителите преди да може да се разчита на пазарен успех. Времето е доказало правотата на японските градинари, които подготвят дървото за пресаждане чрез бавно и внимателно превързване на корените един по един, за да може дървото да преживее шока от промяната. Този процес, наречен „немаваши“ изисква време и търпение, но положените усилия винаги се възнаграждават, ако методът е приложен правилно и дървото се приспособява към новото си място. Също толкова важно е рекламирането на принципно новите, новаторски изделия. Ранните ни разработки на формата U свариха неподготвени американските потребители. Ето защо не се учудих, че търговците на едро и дребно не можаха да се справят с продажбата. Тогава последва най-лошата от наша гледна точка реакция на фирмата за търговия на едро: тя предложи големи отстъпки в цената, за да се отърве от продукцията, което накърни авторитета ни пред потребителите.
Случва се да ме обвинят, че действувам прекалено прибързано, че съм нетърпелив. (Сътрудниците ми в Ню Йорк веднъж ми подариха червена пожарникарска каска, за да подчертаят, че винаги бързам). Но същевременно аз притежавам някакво „шесто чувство“ за хора и изделия, които на пръв поглед противоречат на логиката. Нещо ми подсказа, че пазарът не е подготвен за големи количества портативни видеоуредби и се оказах прав. никаква рекламна кампания сама по себе си не може да утвърди лошокачествена или ненавременна стока. Домашната видеоуредба беше много сполучлив продукт и доказа трайния си успех, но това стана по-късно.
Към хората понякога проявявам същия усет, който имам по отношение на стоките. Мисля, че съм назначил по-голям брой творчески мислещи, отколкото посредствени сътрудници. Те винаги са били съгласни с мене и в това естествено няма нищо лошо. Един от най-показателните примери е Норио Ога — младият студент по музика, който зададе толкова много дръзки въпроси на нашите търговски агенти през 1947 година, че те най-накрая го доведоха във фирмата за разговор с инженерите.
Ога беше наш музикален съветник много години преди да дойде на работа в „Сони“. С него направихме един от първите ни лентови записи на целия оркестър на Токийския университет по изкуствата. Той самият изпълняваше соловата баритонова партия в Брамсовия „Немски реквием“. Усилено се опитвах да го привлека в „Сони“, но той не проявяваше никакво желание. Когато за пръв път дойде в „Сони“, още като студент, той започна да спори с мен, без да знае кой съм и какъв пост заемам във фирмата. Останалите се забавляваха от смелостта му. Аз излязох от стаята и тогава той ги попитал кой съм. Те му отговорили: „Г-н Морита, г-н «Токио Цушин Когио»“. После ми каза, че се почувствувал смутен, но аз се съмнявам. Или поне смущението изобщо не се отрази на стила му. Той замина в Германия да продължи следването си. Помолихме го да ни уведомява за развитието на германската електроника. Изпратих му един от първите транзисторни радиоприемници, за да се похвалим. Поддържахме връзка, докато той учеше и изпълняваше любимите си роли — Волфрам от „Танхойзер“, дон Жуан от едноименната опера и граф Алмавива от „Сватбата на Фигаро“. Накрая той се върна в Япония, ожени се и започна да дава концерти заедно със съпругата си, пианистката Мидори Мацубара. През 1959 година го поканих да ме придружи в едно пътуване из Европа, чиято цел беше да намерим търговски агенти за транзисторните радиоприемници. Пътуването беше чудесно и аз подхванах основната тема, която бях намислил, чак на борда на „Юнайтед Стейтс“, където можех да го хвана в капана по време на продължаващото 4 дена и 10 часа прекосяване от Саутхемптън до Ню Йорк.
По време на пътуването много се разхождахме, много ядяхме, правехме много физически упражнения и, разбира се, много разговаряхме. Ога — здравеняк с широк гръден кош и добре поставен глас — красиво модулираше интонацията на критичните си забележки за „Сони“. Слушах го с огромен интерес. Той не пестеше изразите. „Вашата фирма е пълна с инженери“, каза той. От тона му личеше, че не смята това за комплимент. „Тъй като тези инженери са основатели на фирмата“, продължи той, „от тяхна гледна точка е правилно да продължат да я управляват. Но от гледна точка на страничния наблюдател, фирмата е старомодна и лошо управлявана“. Позицията му беше нова и неочаквана, защото все още се смятахме за дръзки и оригинални ръководители. Не можехме да видим онова, което той виждаше отстрани, а именно — вероятно разчитахме на стара слава, вероятно след над едно десетилетие начело на фирмата започвахме да изоставаме от предните редици. Той продължи да се аргументира и накрая аз му казах: „Добре, Вие ще дойдете при нас като член на ръководния екип“. Сметнах, че съм го хванал в капана, но той все още се съпротивляваше. Твърдеше, че иска да е свободен артист, а не прикован към бюрото чиновник. Уверих го,
