Едва през 1983 година банките и финансовите учреждения започнаха да експериментират петдневната работна седмица. Отначало само една събота в месеца беше обявена за почивен ден, но постепенно петдневната работна седмица ще се приложи повсеместно. Въпреки това по данни на Международната организация на труда японците имат по-дълго работно време и по-малко трудови спорове от работниците в САЩ, Великобритания, Франция или ФРГ. Според мене това е доказателство, че японският работник явно е доволен от системата, която не възнаграждава труда само с високи заплати и свободно време.
В „Сони“ разбрахме какъв е проблемът с хората, които работят само за пари. Те често забравят, че са част от колектива. Такова егоцентрично отношение към работата само от гледна точка на ползата за самия работник и семейството му не е здравословно. Ръководството е длъжно да стимулира всеки работник да върши това, което лично го удовлетворява и да работи в семейството на всички останали сътрудници на фирмата. Поради тази причина често реорганизираме работата в „Сони“. Целта ни е да се приспособим към талантите и възможностите на сътрудниците си.
Понякога използувам сравнението, че структурата на американските фирми напомня тухлена стена, докато японските са като каменни зидове. Искам да кажа, че в американските фирми всичко е планирано и задълженията на всяко работно място се формулират предварително. Както можем да се убедим от обявите в който и да е американски вестник, фирмата започва да търси подходящи хора чак след като е определила работните места и изискванията за тях. Кандидатите се проучват и не се приемат ако възможностите им надхвърлят или не достигат определените строги рамки. Затова структурата прилича на тухлена стена — всеки служител и работник трябва или идеално да пасва, или изобщо няма място в системата.
В Япония назначаваме хората и после решаваме как да ги използуваме най-добре. Те са с високо образование и изразена индивидуалност. Ръководителят трябва дълго да разглежда тези камъни с неправилна форма и да гради зида по възможно най-целесъобразен начин като истински майстор-зидар. Хората съзряват и се променят, затова японските менажери трябва да вземат предвид изменящата се форма на камъните. С измененията в бизнеса, камъните ще трябва да се пренареждат. Не искам да прекалявам с аналогията, но подчертавам още веднъж, че приспособяемостта на работниците и ръководителите са станали отличителна черта на японските предприятия.
Когато японските фирми от западащите отрасли изменят или разширяват дейността си, те предлагат преквалификация на работниците си, които в повечето случаи приемат курсовете с желание. Това понякога изисква смяна на работата за цялото семейство, но като правило японските семейства са готови на такава стъпка.
3
Кой всъщност е притежател на фирмата? Менажерите, акционерите или работниците? Въпросът не е толкова прост, колкото изглежда на пръв поглед. В Япония се смята, че работниците са също толкова важни, колкото акционерите. Разбирам много добре значението на акционерите. У нас те са многобройни и над 40% от тях не са от японски произход. Ръководството е задължено да използува вложените средства ефективно и да осигурява по-висока възвращаемост от евентуалната печалба при друг вид приложение на техните инвестиции. Това не винаги означава само дивиденти. Тук се включва също нарастване на стойността на акциите. В Япония тя се счита за по-важна, защото данъците върху ръста на стойността на акциите са по-ниски от данъците върху дивидентите. Една фирма, която влага приходите за нови инвестиции, вместо само за изплащане на дивиденти, в крайна сметка е по-рентабилна за акционерите или поне по-сигурна от редица американски и европейски фирми, които плащат дивиденти от фиктивни печалби.
Понякога битките между фирмите, особено при опити за установяване на контрол върху дадено предприятие, се превръщат в странни схватки, които изтощават жизнените им сили. Враждебното завземане на една фирма от друга все още е непознато явление за Япония, въпреки че имаше подобна опасност в началото на 1986 г., която се разсея към средата на годината. Много бизнесмени обаче са на мнение, че тази толкова разпространена в САЩ практика ще си пробие път и у нас.
Моето несъгласие с американската система в това отношение може да се илюстрира с едно смесено предприятие, основано преди повече от 15 години в Япония, с капитал от само 4 милиона долара. Предприятието много бързо достигна феноменална рентабилност, започна да изплаща големи дивиденти и въпреки това запази значителни приходи. Всъщност към 1985 година фирмата беше построила цели два нови завода от натрупаните приходи, без да прибягва до заеми. Същевременно банковата й сметка продължаваше да надхвърля 100 милиона долара. След това фирмата-майка на американския партньор стана жертва на масиран натиск с цел да се установи контрол върху нея. В резултат фирмата беше принудена да изкупува собствените си акции по много висок курс, а поради тази причина тя се нуждаеше от големи средства в наличност. Погледите се обърнаха към смесеното предприятие в Япония и неговите доходи. На японския партньор беше казано, че трябва незабавно да се обявят дивидентите и да се дадат над три четвърти от натрупаните фондове за борба против оказания външен натиск. Японският партньор не искаше да жертвува доходите, но накрая трябваше да отстъпи.
В Япония смятаме, че духът на работниците е един от най-важните фактори във фирмата. Ако работниците загубят ентусиазма си, фирмата може и да загине. Работниците гледат на загубата на натрупаните средства като на заплаха за сигурността на работните си места. Според нас онази фирма, която продава активите си, няма бъдеще. Изглежда за някои хора на Запад е трудно да разберат японската концепция, че фирмата принадлежи не само на акционерите и менажерите. Акционерите могат да изтеглят капитала си, когато пожелаят. В Америка менажерите могат да напуснат при изтичане на договора и работниците могат да идват и да си отиват. Но аз мисля, че работниците искат да имат осигурена работа. Това важи за всички страни, включително за САЩ и Европа. Работниците имат най-малки възможности да се защитят и същевременно без тях не могат да просъществуват нито акционерите, нито менажерите.
През 60-те и 70-те години, когато Япония либерализираше и интернационализираше възгледите си, в страната съществуваше отбранителен дух. Някои бизнесмени от старата гвардия се възпротивяваха на навлизането на чуждестранни фирми. Те искаха пред тях да се издигат все нови и нови бариери. Аз бях привърженик на обратното становище. Опитвах се да поощрявам либерализацията и достъпа на чуждестранни стоки в страната. Създадох търговска организация „Сони Трейдинг Къмпани“, която започна да внася всевъзможни стоки — от хладилници до реактивни самолети „Фалкън“. Надявах се да видя повече чуждестранни компании на японска земя.
Бях първият, който създаде към американския филиал на „Сони“ организация, наречена „Американски продажби в Япония“. Провеждахме широка рекламна кампания сред фирмите, които искаха да внасят продукцията си в Япония. Отначало мислех, че американците не са много ентусиазирани, но запитванията от американска страна заваляха едно след друго. Получихме общо 11000 предложения. Някои от тях бяха направени от такива водещи фирми като корпорацията „Уърлпул“ и фирмата-производителка на прахосмукачки „Хувър“. Започнахме да внасяме редица стоки в Япония, но се сблъскахме с много създавани от доставчиците затруднения. „Уърлпул“ например произвеждаше чудесни големи хладилници, но те бяха приспособени за напрежението в американската мрежа за електрозахранване, което е 110 волта. В Япония стандартното напрежение е 100 волта. Казахме на „Уърлпул“, че трябва да променят устройството на хладилниците за Япония, но фирмата не пожела да постави трансформатори. Цели пет години убеждавахме хората от „Уърлпул“, докато най-накрая започнаха да монтират агрегати, каквито могат да се използуват в Япония. Отначало техните хладилници бяха по-големи от японските и много се търсеха на пазара, въпреки шума и вибрациите. След това японските производители започнаха да предлагат хладилници с големи размери. Японските модели бяха съобразени с изискванията за тихи агрегати поради малката площ на японските къщи, където кухнята обикновено е твърде близо до спалните. За съжаление американският хладилник се оказа неконкурентноспособен на пазара.
В момента изразходваме много енергия за внос на хеликоптери от френската фирма „Аероспасиал“. За срещата на високо равнище на най-развитите индустриални държави в Токио през 1986 година, успяхме да продадем на правителството три големи хеликоптера „Супер пума“ на същата фирма за специални правителствени нужди. Всъщност от наличните през октомври 1985 година 439 хеликоптера в Япония, 136 бяха произведени от „Аероспасиал“. Ние сме търговски агент и на фирмата-производител на реактивните самолети „Фалкън“, но за съжаление японските летища са малобройни и разпоредбите на Министерството
