на транспорта са много строги, така че успяхме да реализираме твърде малко продажби. Мисля, че това се дължи на неголемите разстояния в Япония и на ефективната система на товарни превози. „Сони“ е единствената японска фирма освен вестникарските компании, която разполага със собствен самолет.
Задграничната ми дейност за „Сони“ и членството ми в Международния съвет на доверителния фонд на „Морган“, управителния съвет на авиокомпанията „Пан Америкън“ и Съвета за световна търговия на „Ай- Би-Ем“ ми създадоха условия да общувам с много отлични бизнесмени от цял свят. С редица от тях сме дългогодишни приятели. Ето защо ми се струва естествено, че бях помолен да подпомогна навлизането на „Тексас Инструмънтс“ („Ти-Ай“) в Япония. Познавах Пат Хагърти от „Ти-Ай“ от 1955 г., когато обсъждахме възможностите за смесено предприятие. То не се осъществи, но с Пат Хагърти се сприятелихме. Всички японски фирми в областта на електрониката проявиха интерес към разработените от „Ти-Ай“ интегрални схеми. По онова време (1968 година) председател на „Ти-Ай“ беше Марк Шепърд. Той беше намислил как „Ти-Ай“ да проникне в Япония. Според плана му нито една японска фирма нямаше да получи лиценз за интегралните схеми, докато „Ти-Ай“ не получи правото да притежава собствена фирма в Япония. „Ти-Ай“ искаше да произвежда интегрални схеми в страната и да ги продава на японския пазар.
Според съществуващите японски разпоредби обаче, единственият начин за проникване на „Ти-Ай“ беше чрез смесено предприятие с японска фирма. . Технологиите на американската фирма бяха познати и уважавани в Япония. Много хора разбираха, че присъствието на „Ти-Ай“ ще се отрази добре на електрониката и изобщо на икономиката на страната. Освен това много фирми искаха да усвоят технологията за интегралните схеми. Ето защо към мене се обърнаха с молба да се опитам да намеря компромисно решение. Предложих на „Ти-Ай“ смесено предприятие със „Сони“, тъй като ние също произвеждахме полупроводници. Министерството на външната търговия и промишлеността очевидно се отнасяше благосклонно към договора, според който след три години щяхме да продадем нашата половина. Ударихме на камък, когато „Ти-Ай“ заяви, че иска от правителството писмена гаранция за продажбата на нашите 50% след изтичането на тригодишния срок. В която и да е държава искането за потвърждение на нещо предстоящо е твърде голямо предизвикателство. „Трябва да ни имате доверие“, казах на един от представителите на „Ти-Ай“ на преговорите, но той продължаваше да настоява за писмено удостоверение. Накрая съставихме задоволителен документ в писмена форма, който едва успя да получи одобрението на американските юристи. „Ти-Ай“ управляваше смесеното предприятие като че ли то беше изцяло нейна собственост и се справи отлично. Всъщност нашите намерения бяха именно такива и след три години продадохме дела си на „Ти-Ай“, както бяхме уверили американските юристи.
Няколко години след смесеното предприятие с „Ти-Ай“ помогнах на председателя на „Дженерал Мотърз“ Джеймс Рош да закупи 35% от акциите на „Исузу Мотърз“. Това беше първата по рода си голяма сделка с автомобилната промишленост и трябваше да се сключи без много шум при тогавашната обстановка. През април 1971 г., когато Джеймс Рош пристигна в Япония, настроенията никак не бяха в негова полза. Заглавията на вестниците спекулираха с мотивите на неговата гигантска фирма. Във формулировките се прокрадваше военен подтекст. Говореше се за „нахлуване“ и „преден пост“. Носеха се слухове, че Рош идва да завладее „Исузу Мотърз“.
Духовете се бяха разбунили от посещението на Хенри Форд Втори непосредствено преди идването на Рош. На една пресконференция в Токио Форд остро разкритикува Япония за бавните темпове на либерализация на търговията. Фактически Форд беше съвсем прям и тази прямота се стори груба на много хора, които силно се раздразниха. Познавах Джеймс Рош от Международния съвет на доверителния фонд на „Морган“. При подготовката на посещението му представителят на „Морган“ в Токио ме помоли да съветвам Рош, да го информирам при пристигането му и да уредя няколко срещи. Идеята ми допадна, защото посещението на Форд можеше да има неблагоприятен ефект за онези от нас, които държаха на либерализацията и преодоляването на тесногръдия национализъм. Още един антагонизъм можеше с години да забави либерализацията и интернационализацията.
Исках първото впечатление на японците от Рош да бъде положително. В деня на пристигането му наех стая в хотел „Токую“ на летище „Ханеда“. Чакащите на летището репортери бяха уведомени, че г-н Рош е уморен и би искал да си измие ръцете и да почине половин час в хотела преди да се срещне с тях. Влязох в стаята достатъчно рано, за да не бъде забелязан от пресата и там изчаках Рош. Използувах този половин час да го информирам. Бях му уредил срещи с министъра на външната търговия и промишлеността Киичи Миязава и председателя на Търговско-промишлената палата. Печатът ги отрази в големи заглавия като сензационни. Бях подготвил проекти за първото му изказване пред средствата за масова информация и съобщенията за печата и списък на евентуалните въпроси на пресконференцията. Помощниците му зададоха многобройни въпроси и обсъдихме всичко в най-големи подробности. Предложих той да разясни интереса на „Дженерал Мотърз“ към Япония и целта на посещението си с меки изрази, защото в Япония преобладаваше напрегнатост, подобна на алергично състояние.
Печатът отрази интереса на „Дженерал Мотърз“ към Япония като едно от най-важните следвоенни събития. Вестниците се съревноваваха помежду си за снимки и информация във връзка с плановете на американската фирма. Посъветвах Рош да заяви направо, че „Дженерал Мотърз“ няма никакво намерение да погълне „Исузу Мотърз“, което всъщност отговаряше на истината. Той се вслуша в съвета ми. Оказа се, че догадките ми за пресконференцията са правилни. Рош се съгласи с предложените от мене отговори. По онова време се изискваше съгласието на правителството при закупуване на над една трета от някоя японска фирма от страна на чуждестранна компания. Моето съдействие се състоеше в установяването на контакти с индустриалците и представителите на правителството, които не бяха във възторг от плана за „Дженерал Мотърз“ и „Исузу“. Всичко мина гладко и без особени неприятности в средствата за масова информация.
След много години за мое голямо задоволство научих, че „Дженерал Мотърз“ продължава да изпитва благодарност за съветите ми. Неотдавна бях поканен на обяд от ръководителя на японския филиал на „Дженерал Мотърз“, който ми разказа, че се е запознал с архивите на фирмата преди да дойде в Япония. Той сподели с мене: „Зная колко Ви е задължена «Дженерал Мотърз»“. Почувствувах се удовлетворен и окуражен за бъдещето от мисълта, че даже гигантските компании като „Дженерал Мотърз“ могат да проявят онези човешки качества, които смятаме че са изключително право на японските фирми. След като Роджър Смит стана председател на „Дженерал Мотърз“, той посети Япония и поиска да се срещнем и да поговорим. В разговора той ми благодари за стореното от мене за „Дженерал Мотърз“ повече от 10 години преди нашата среща.
4
Основната функция на управлението е взимането на решения. То предполага професионални познания за технологиите и способност за прогнозиране на бъдещите насоки или тенденции в развитието на технологиите. Смятам, че ръководителят трябва да притежава богата култура в областта, в която работи. Много полезно е и особеното чувство, пораждано от знанията и опита — усетът за бизнеса, който надхвърля фактите и цифрите. Единствено човекът притежава дара на интуицията.
Един ден обядвах с професор Питър Дръкър, специалист по управление и Бил Бърнбах, чиято рекламна агенция ни върши отлична работа, включително с популярната и успешна телевизионна серия „Тъми“. Стигнахме до темата за управлението и Дръкър каза: „Когато разговарям с японски менажери ми се струва, че тяхното мислене е нерационално. Странното обаче е това, че изводите им накрая са правилни. Как е възможно такова нещо?“
Бърнбах се замисли. „Моята професия е рекламата и не зная много за управлението на бизнеса“, призна той. „Но за да се вземат рационални решения, трябва да се познават всички факти и съпътствуващите ги обстоятелства. Мисля си все пак, че е невъзможно човек да знае всичко. Американските менажери могат да се считат за рационални, но тяхната рационалност се основава само на познатите им факти. Неизбежно съществуват хиляди неизвестни за тях факти и външни фактори. Ако те не се вземат под внимание, естествено изводите ще бъдат неуместни, колкото и рационални да изглеждат на пръв поглед“.
„В сравнение с тях“, продължи той, „японските менажери като че ли притежават някакво източно «шесто чувство». Вероятно вместо да свързват отделни факти, те схващат общата идея като цяло и чак след това използуват информацията заедно с «шестото чувство» при вземането на решения. По този начин общата идея се разбира по-добре, отколкото при внимателните разсъждения“.
Цитирах думите на Бърнбах, за да подчертая значението на знанията за окръжаващата среда,
