готовността за поемане на рискове върху основата на тези познания и т.нар. „шесто чувство“. Надявам се читателят да не приеме като самохвалство примера със собствената ми догадка за успеха на портативния стереокасетофон „уокмен“, която се оказа правилна, независимо от скептицизма на останалите във фирмата. Бях толкова сигурен в успеха, че заявих: „Ако до края на годината не продадем 100000 бройки, ще подам оставка от председателския пост във фирмата“. Разбира се, нямах никакво намерение да напускам. Просто бях уверен в щастливото развитие на събитията около „уокмена“.
Поради голямата подвижност на управленския състав в САЩ (доколкото съм информиран, средният висококвалифициран специалист сменя работата си в три фирми през живота си), често се случва хората, управляващи дадена компания да не знаят нищо или почти нищо за техническата страна на производството във собствената им фирма. Така естествено не може да се развие интуиция за продуктите и успеха им на пазара, особено ако да речем един счетоводител по образование управлява фирма за производство на стоки за потребление. Разбира се, съществуват блестящи изключения, но по мое мнение те са твърде малко. Стигнал съм до заключението, че такива ръководители нямат достатъчно познания и не са уверени в себе си, а оттам се колебаят да поемат рискове, чувствуват нужда да обосновават всяка своя стъпка и често се обръщат за помощ към консултантски фирми.
Според мене след юристите тези бизнесмени са най-често подложени на злоупотреба и неправилно насочване в САЩ и Япония. Аз лично имам избирателно отношение към консултантите. Най-добрите от тях могат успешно да събират ценна информация и да правят пазарни анализи. Но използуването им може да стигне до смехотворни крайности. Свидетели сме на много такива случаи. Когато някой анализ на пазара се окаже погрешен, най-често срещаното извинение е, че пазарната конюнктура се е променила след извършването на проучванията. Тогава каква е ползата от тях? Страхувам се, че изгода имат единствено самите им автори, които си пазят местата. Имаше такъв случай: американският партньор в едно смесено предприятие счита плановете на японската страна за неправилни и затова поръчва на американския представител в смесеното предприятие да се обърне към престижна консултантска фирма в Токио за едно проучване.
Оказа се, че американският представител, който е вицепрезидент на смесеното предприятие, се съгласява с плановете на японските си колеги и уведомява за това ръководството на своята фирма под формата на препоръка. Но шефът му в САЩ не се доверява на своя човек и на японския партньор. Американецът в Токио обсъжда проекта с консултантската фирма, разказва им цялата история и описва резултатите, които „очаква“ от проучването. Може би по съвпадение то стига до изводите, които търси самият той. Японската страна, както се оказва по-късно, е била права през цялото време, но фирмата трябва да плати значителен хонорар на консултантите, пропилява много време за разговори с ръководството, неуместно се подкопава доверието между партньорите, американският представител изпада в положението на глупак и некадърник и не се придобиват никакви нови знания. Целта на всички тези напразни усилия е да се застрахова директорът на международната дейност на американската фирма-майка от евентуален неуспех.
Въпреки че досега говорих изключително за висшето ръководство и работниците, не съм искал по този начин да подценявам ръководителите на средно равнище. Тяхната роля е много важна. Тук също можем да проследим съществени различия между Япония и Запада. Много японски фирми работят със „системата за предложения“, според която от ръководителите на средно равнище се изисква да представят пред висшестоящото ръководство предложените идеи и концепции. Това се различава значително от единоначалието или управлението от малка група хора, което е толкова характерно за Запада и особено за САЩ, където то може да се обясни като наследство от духа на първите пионери-заселници на Новия свят. (В Япония американските филми проникнаха още преди войната и главно от тях си съставихме мнение за американския дух, което може би не е най-правилно и точно. Все пак идеята за „борбения дух“ ни харесва. Понякога в спорта или даже в бизнеса се възхищаваме от състезателя с най-висок дух, макар и да се случва той да загуби). Привидно си противореча като от една страна твърдя, че за разлика от американските и европейски фирми, японските се управляват върху основата на единомислието, а от друга страна изтъквам значението, което „Сони“, „Хонда“, „Мацушита“ и някои други японски фирми отдават на индивидуалността и говоря за силните централни фигури, които по традиция сякаш сами вземат решения. Тук обаче няма никакво противоречие.
Идеята за единомислие или консенсус изглежда съвсем естествена за японеца, но тя не означава непременно, че всяко решение е плод на спонтанен групов импулс. Единомислието в японските фирми най- често се постига чрез търпелива подготвителна работа на всички равнища. Той се формира предимно отгоре надолу, а не отдолу нагоре, както твърдят някои странични наблюдатели. Ако например една идея възникне на ниво среден ръководен кадър, висшестоящото ръководство може да я приеме изцяло или да я видоизмени и след това да потърси одобрението и сътрудничеството на всички равнища надолу. Когато блъфирах с оставката си във връзка с „уокмена“, моите колеги знаеха, че съм ги изпреварил и вземам решение, ръководен от целия си опит и знания за маркетинга и психологията на потребителя. Именно поради тази причина те заработиха всеотдайно за успеха на проекта. Ако се бяхме провалили с „уокмена“, не можех да се позова на никакво пазарно проучване, за да прикрия вината си.
Независимо от равнището, от което произтича инициативата за дадено решение, според японския начин на мислене след вземането му всички трябва да отдадат силите си за изпълнението му без възражения, подмятания и спъване на работата, както понякога се случва в западните фирми. Когато всеки дава своя принос, съществува чудесна обстановка за работа, но пътя към постигането й никак не е лесен.
По-малкият ми син Масао работи в поверителния отдел на „Морган“ в Ню Йорк и Лондон в продължение на две години и половина след завършването на Джорджтаунския университет. Според него постигането на единомислие и планирането в Япония са много отегчителни. Неговата гледна точка ми се струва много интересна. Тя по мое мнение отразява западния начин на мислене. „Японските фирми обичат заседанията“, оплаква се той. „Могат да заседават часове наред. В такива моменти се обърквам, защото искам да зная точно за какво се събираме и какво ще решаваме. След първите пет минути полагам усилия да не заспя. В «Морган» работех във външната търговия. Там ценяхме времето и не го пилеехме за събрания. Когато се налагаше да правим някакво изложение, винаги започвахме с изводите, а ако някой се заинтересуваше как сме стигнали до тях, можеше да попита след това. В Япония обичат първо да обяснят всичко и съобщават решението чак накрая. Понякога обаче е трудно да разбереш обясненията, ако не знаеш какво целят“.
Изглежда този проблем доста затруднява чужденците, които имат някакво отношение към нашата система. Един журналист посети Япония, за да интервюира японски бизнесмени. Интервюто с мене беше към края на пътуването. Попитах го какви са впечатленията му и той беше напълно откровен. Каза ми, че след няколкоседмичен престой е схванал как да разбере японците. „Не се налага да слушам встъплението. Трябва да се заслушам, когато кажат «обаче…», защото дотогава те изразяват общоприетото мнение. Оттам нататък излагат собствените си идеи“. При общуването с японци трябва да се прояви голямо търпение. Повечето японци се нуждаят от доста продължително време, за да изразят становището си.
Японската система на групово управление, където решенията често се основават на предложения на низшите ръководители, има редица предимства. Младите ръководители обикновено остават в една и съща фирма 20–30 години. След десетгодишен стаж те се издигат до висши ръководни длъжности. Ето защо те винаги гледат напред и си представят бъдещето на фирмата, когато я поемат в свои ръце. Ако висшето ръководство гледа с пренебрежение на средния и низшия ръководен персонал и непрекъснато изисква от тях моментални печалби, както се случва на Запад, ако ги уволнява при липса на бърза рентабилност, фирмата се съсипва. При това положение ако един среден ръководител каже, че идеята му в момента не звучи много привлекателно, но ще донесе големи печалби след 10 години, никой няма да го послуша и го застрашава даже уволнение.
Насърчаването на дългосрочните програми, предложени от младите ръководители, е голямо предимства на нашата система, независимо от многобройните съвещания и времето, използувано за обсъждане и съставяне на плановете. То ни дава възможност да създадем и поддържаме нещо рядко срещано в западния бизнес — философия на фирмата. Нашите работници и служители имат дългогодишен стаж във фирмата и се придържат към определени възгледи. Идеалите на фирмата не се променят. Философията на „Сони“ ще продължи да съществува и след като напусна фирмата. В САЩ фирмите рядко имат собствена философия, защото при всяка смяна на висшето ръководство новите хора идват със своите идеи и ги налагат. Всъщност доста често дирекционните съвети търсят някои ново лице извън техния отрасъл, за да „прочисти“ и промени
