Умение побеждать в споре

> прецедент, конкретный случай.

Другую сторону больше привлекает:

> содержание;

> политические соображения;

> символические интересы;

> отдаленное будущее;

> отношения;

> духовные ценности;

> уважение к традиции;

> результаты, престиж, репутация.

2) Различия в убеждениях.

Если каждая сторона считает, что права только она, есть смысл договориться о привлечении постороннего арбитра, согласившись при этом признать его решение. В некоторых случаях выходом из положения является голосование.

3) Различия в отношении к настоящему и будущему.

Для Вас важен настоящий момент, партнера больше беспокоит будущее. Это означает, что Вы оцениваете стоимость будущего по разным ставкам. Выплаты взносов при рассрочке осуществляются по этому принципу: банк возвращает через какое-то время Ваши деньги, но уже с процентами. Вы также возвращаете кредит с набежавшими процентами. Покупатель готов заплатить чуть более высокую цену, если ему предоставят возможность сделать это позже. Продавец согласен получить деньги позже, если ему заплатят больше.

4) Различия в прогнозе.

В переговорах по поводу оплаты между менеджером по продажам и компьютерной фирмой первый утверждает, что он способен обеспечивать продажи объемом более 10 тысяч долларов ежемесячно и вполне достоин за платы в 1500 долларов. Глава фирмы выражает большое сомнение. Решение основанное на различии этих ожиданий может состоять в том, что они договорятся о стабильном жалованье в 1000 долларов плюс еще 500 долларов, если объем продаж действительно превысит 10 тысяч долларов ежемесячно.

5) Различия в отношении к риску.

Переговоры о подводной добыче полезных ископаемых. Проблема состояла в том, чтобы выяснить, сколько денег должны платить мировому сообществу добывающие компании за право вести разработки месторождений на морском дне. Эти компании больше заинтересованы в том, чтобы избежать крупных потерь, нежели в том, чтобы обеспечить большие прибыли. Для них работа на морском дне является основным капиталовложением. Они хотят максимально сократить риск. Мировое сообщество, напротив, заинтересовано в максимальной выгоде. Если корпорация хочет увеличить прибыль за счет «общего наследия человечества», остальное человечество справедливо желает получить долю от ее доходов.

В этом типе различий заложена возможность для достижения соглашения, выгодного обеим сторонам. Риск можно продать за прибыль. Используя различия в отношении к риску, можно предоставить компаниям низкие проценты за право вести работы на морском дне, пока они не оправдают свои капиталовложения, то есть пока риск для них высок, а затем, когда риск резко снизится, намного повысить ставки.

Выясните, что предпочитает другая сторона. Один из способов согласовать интересы заключается в том, чтобы разработать несколько вариантов, примерно одинаково приемлемых для Вас и для Вашего партнера, и предложить ему высказать свое мнение о том, какой из них более предпочтителен. Предпочтение партнера, однако, вовсе не вынуждав принимать именно этот вариант в качестве соглашения. Вы можете и дальше разрабатывать указанный Вами подход и вновь представить два или более вариантов на выбор окончательного решения. Вы можете совершенствовать выбранные вариант до тех пор, пока не обнаружите, что более нет никаких взаимных выгод.

Решение должно быть легким для другой стороны. Ваш успех на переговорах зависит от того, примет партнер нужное Вам решение или нет. Поэтому надо сделать все возможное, чтобы оно стало для него легким. Вместо того чтобы ставить другую сторону перед тяжелым выбором, как это часто случается в отечественной деловой практике, гораздо продуктивнее предложить ей безболезненный выбор.

Необходимо иметь в виду несколько обстоятельств.

Поставить себя наместо партнера. Выше мы уже отмечали, что способность поставить себя на место партнера – одно из самых важных умений, которое необходимо в переговорах. Подчеркнем другой аспект – на чье конкретно место надо себя поставить? Вместо попытки убедить принять решение, лучше сосредоточить усилия на ее представителе. Каким бы сложным ни казался процесс принятия решения другой стороной, Вы разберетесь в нем лучше, если будете иметь дело с одним человеком и посмотрите, как выглядит проблема с его точки зрения.

Сосредоточившись на партнере, Вы стараетесь снять вопросы, разбираясь в том, как они влияют на человека, с которым ведете переговоры. В итоге Вы увидите свою роль в новом свете, свою задачу – в том, чтобы усилить влияние этого человека и снабдить его аргументами для убеждения остальных. Партнер должен получить своеобразный инструктаж. Ощутив себя на месте партнера, Вы поймете его проблему и уясните, какие подходы позволят ее решить.

Предложить партнеру не проблему, а ответ. Попытавшись встать на место партнера, Вы разрабатываете такие варианты, которые способны изменить его выбор в нужном для Вас направлении. Надо дать ему возможность принять не трудное, а легкое решение. И самое важное для этой стадии – сосредоточиться на содержании самого решения. Ибо часто его принятие затруднено из-за ряда неясностей.

Например, мы подчас не знаем, в какой мере возможно то, чего добиваемся. Выражение «Представьте Ваш вариант, а я скажу, достаточно ли этого» Вам самому покажется малопривлекательным, как только Вы взглянете на дело глазами партнера. Случается, что участники переговоров не знают точно, чего они хотят: слов или дела. Слова способны заполнить «поле переговоров» и ни на йоту не приблизить к делу. Но если Вам нужен результат, не вносите ничего, что расширяло бы «поле переговоров». Стремясь предложить партнеру не проблему, а ответ, не перестарайтесь. Помните: самостоятельные люди не любят, когда им все разжевывают и пытаются положить в рот. Поэтому необходимо представить дело таким образом, будто именно это решение вызревало в их голове еще до встречи с Вами.

Проработать предварительные проекты. Это никогда не бывает излишним. Приготовьте ряд вариантов, начиная с самых легких. Прикиньте, например, каковы условия, которые может принять партнер, условия, приемлемые для него так же, как для Вас. Продумайте, можно ли сократить число людей, чье одобрение требуется, и как это лучше сделать. Попробуйте сформулировать решение, которое они осуществили бы с легкостью.

Придать решениям законность и справедливость. Большинство людей подвержены сильному воздействию понятий о законности. Другая сторона скорее примет решение, которое выглядит безупречным с его точки зрения, чем сомнительное и подозрительное.

Вообще дух справедливости сопутствует большинству соглашений, в разработке которых участвуют нравственные люди. Вы можете использовать это обстоятельство как средство воздействия на партнера: «Раз я уступаю, то будет справедливо, если получу что-то взамен». Этот прием может использоваться перед тем, как Вы сформулируете свое предложение, также и после – как средство выхода из тупика.

Использовать прецедент. Попытайтесь найти его. Постарайтесь отыскать какое-либо решение, которое партнер уже принимал в подобной ситуации, и обоснуйте с его помощью предлагаемый Вами вариант. Это придаст ему характер объективного и приблизит согласие партнера. Принимая во внимание возможное желание партнера быть, Вы сможете разработать взаимоприемлемые проекты, которые учитывают и его интересы.

При анализе последствий эффективнее не угрозы, а предложения. Нередко на первый план здесь выступают угрозы – скрытые или явные – по поводу того, что случится, если они не сделают того, чего Вы от них добиваетесь. Более эффективны, однако, предложения. Обратите их внимание на последствия решения, устраивающего Вас,