успеха. Руководителям высшего звена платят за достижение желаемого, но не обязательного. Крупномасштабное внедрение инструментов для подготовки клиента к осознанию подразумевает изменение работы служб, взаимодействующих с клиентами, что требует корректировки поведения, и поэтому основные принципы будут близки к используемым на уровне отдельных людей.
–
–
–
Как отмечают многие руководители отделов продаж и топ-менеджеры, привить новые нормы поведения торговому персоналу – очень сложная задача. В чем же дело? Huthwaite выяснила, что организационные изменения терпят неудачу по двум причинам (рис. 9.2).
Представьте, что вы больны и обратились за помощью к врачу. Вы входите в наводящую страх комнату, замечаете, что доктор бросает беглый взгляд на вас и затем начинает яростно строчить рецепт. Вы, наверное, удивитесь, поскольку будет непонятно, на чем же основан диагноз: вы же даже не начали описывать свои симптомы. Выписать рецепт без диагноза – преступная халатность. Но разве не так поступает руководитель отдела продаж или отдела по обучению персонала, давая предписания до того, как будет выяснено, в чем действительно заключается проблема с торговым персоналом? Huthwaite издавна выносит компаниям из списка Fortune 500 верные диагнозы, основываясь на данных, а не на догадках, чем, в частности, и известна. Часто руководители тех фирм были удивлены результатами, полученными до того, как мы помогли им с программой изменений.
Многое из того, о чем мы говорим в нашей книге, касается выдающихся навыков продаж. Принимает ли ваша компания вызов? Читая эту книгу, вы делаете важный первый шаг на пути к совершенствованию продаж, к достижению большего. Теперь о сложном – как сделать так, чтобы применять описанные навыки каждый день при общении с клиентами. Начните с данных, а не с предположений. Редкие топ-менеджеры с энтузиазмом относятся к масштабу организационных изменений и их сложности. Многие даже не разделяют задачи по трудности, а о понимании масштаба и говорить нечего. Видение само по себе не дает результата. Чтобы получить представление о том, что повлекут за собой изменения, и в особенности о масштабе задачи, загляните на наш веб-сайт и оцените своих продавцов. Мы полагаем, что вы найдете полученные результаты неопровержимыми.
Истина первая: организациям трудно изменяться, а изменяться по требованию они вообще не могут
Особенно часто допускаемая при осуществлении изменений ошибка заключается в том, что организация уделила очень мало времени подготовке к запуску программы улучшений. Многие программы с самого начала находятся на грани провала, потому что руководители полагают, что все понимают всё одинаково. К сожалению, молчаливое согласие (хотя порой и согласия-то нет) не подкрепит усилия, необходимые для выполнения плана.
Перед тем как попросить хоть одного продавца изучить что-то новое, компании следует принять кое- какие меры. Во-первых, топ-менеджмент компании должен договориться о критериях успешности. Слишком часто фирмы привлекают сторонних исполнителей для улучшения своей деятельности, не определив, чего же хотят добиться от торгового персонала, как должны измениться количественные показатели продаж и как должна выглядеть организация в целом после выполнения плана. В идеале успех программы следует определять исходя из соглашения, в котором оговорены затрагиваемые ею стороны бизнеса, а также лица, которые будут показывать измеримые улучшения, и период, в течение которого будут оцениваться изменения. Желательно заранее четко определить кратко-, средне– и долгосрочные перспективы. Если руководители торговых служб не договорятся о том, на что нацелена программа, будет мало шансов на то, что хоть какая-то цель будет достигнута.
Кроме того, перед осуществлением изменений нужно выбрать показатели, которые будут подстегивать исполнителей. Только то, что измеримо, становится реальностью. Следует наладить процесс так, чтобы каждый уровень организации отвечал за улучшение строго определенных показателей и рапортовал именно о них.
Важным фактором при выборе показателей является достижение баланса между производительностью и эффективностью.
Обычно руководитель компании тяготеет к показателям из финансовых отчетов: ROI[26], выручке, прибыли, себестоимости реализованной продукции и т. д. И хотя они являются важной частью финансового менеджмента, но в целом недостаточно детальны для того, чтобы быть использованными для оценки изменений, особенно изменений в поведении торгового персонала.
В стремлении к большей оперативности многие руководители приходят к оценке, основанной на действиях, например, учитывают количество встреч за неделю, количество коммерческих предложений за месяц, количество отчетов о встречах за квартал и т. д. Huthwaite относит такие показатели к числу описывающих производительность. Хотя они могут применяться для оценки изменений, но ими не измерить все что нужно. Показатели эффективности так же важны.
Эффективность определяется тем, насколько хорошо человек или организация выполняет действия, которые, как считается, способствуют продаже. Они должны приводить к успеху, и также крайне желательно, чтобы они поддавались объективному, количественному и основанному на практике измерению. Взглянем на показатели эффективности и под другим углом: они являются основой для прогнозирования успешности, тогда как финансовые показатели и показатели производительности предполагают запаздывание в ее предсказании. При использовании опережающих и запаздывающих оценок промежуточное уточнение, коучинг и детальная корректировка с течением времени оказывают все большее влияние.
Истина вторая: обучение взрослых требует конкретики
У взрослых много психических фильтров, которые проверяют релевантность и важность информации. Как часто вы читали интересный материал и говорили себе, что хотите запомнить его, но позже обнаруживали, что большая его часть быстро испарилась из памяти?
Если продавцу нужно освоить новое поведение, новые навыки или новые процессы, они должны быть вписаны в его ежедневную работу. Недостаточно ознакомить его с понятиями, инструментами или умением, и не стоит ожидать того, что далее он сам преобразует их для применения в своей деятельности.
В программах улучшения продаж, которые требуют, чтобы продавец делал что-то новое, обучение должно соотноситься с реалиями его жизни. Нужны ролевые игры и упражнения, которые воспроизводят реальные встречи. Новые инструменты должны рассматриваться в свете актуальной информации о клиенте, а новые процессы должны быть представлены в рамках корпоративной культуры и ценностей.
В ходе исследования мы нашли веские доказательства того, что только 10–15 % людей, которых обучают продажам, могут применить общие идеи в своей повседневной деятельности. Вряд ли руководители стали бы сознательно инвестировать в программы, по выполнении которых они получат отдачу только от 10 % участников. В действительности на такие программы ежегодно тратятся десятки миллионов долларов, так как очень мало внимания уделяется созданию ситуаций, в которых информация была бы значимой и понятной для обучаемых.
Истина третья: время, проводимое в аудитории, стоит дорого
Прохождение четырехчасового заочного курса по укреплению терпения не сделает человека
