Большая книга директора по персоналу

специалиста отдела.

Дискуссионный метод – суть этого метода в групповой или индивидуальной дискуссии руководителей с работником. Используется данный метод в основном для выявления характеристик, непосредственно связанных с личностными и деловыми качествами работников.

Необходимо отметить, что вышеперечисленные методы являются эффективными только тогда, когда эксперт или оценщик не имеет личной заинтересованности в результатах аттестации и является достаточно компетентным в своей области специалистом. На практике мы часто встречали случаи, когда в состав аттестационной комиссии включались специалисты, не имеющие к оцениваемым никакого отношения и незнакомые с предметом, задачами оценки и спецификой работы данного специалиста. Фактически в такой комиссии работу сотрудников оценивали либо их непосредственные руководители, либо сотрудники одноименных отделов и служб, что сводило оценочные процедуры к формальному и никому не нужному мероприятию. По скучающим лицам членов аттестационной комиссии было понятно, что эта процедура им неинтересна, и соответствующий настрой формировался и у работников.

К более точным методам, имеющим значительный процент достоверности, относятся тестирование, метод балльной оценки и др.

Тестирование – метод, направленный на выявление определенных, заранее подготовленных задач или выявление способностей или возможностей человека.

Метод балльной оценки заключается в присвоении баллов каждому сотруднику за достижение определенных результатов в работе по заранее определенным критериям.

В современной практике имеется достаточно большой выбор различных тестов и методик проведения оценки персонала. Но мы используем в работе службы персонала лишь некоторые из них. Это связано с тем, что при проведении оценки мы, имея определенное задание по выходным данным, необходимым для анализа, подбираем только те методы и методики, которые необходимы для получения информации. Здесь мы приводим основной набор оценочных характеристик, которые обычно требуется оценить, чтобы дать заключение о характере присутствия тех или иных параметров. Такими параметрами являются:

1) способность работника к обучению (общие интеллектуальные способности);

2) ораторские данные или умение делать устные сообщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

3) умение делать письменные сообщения (насколько успешно сотрудник может составить эссе на заданную тему);

4) способность воспринимать социальное мнение (насколько легко человек воспринимает замечания, касающиеся его поведения);

5) способность к творческому подходу в работе (оценивается вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу нетрадиционным способом);

6) уровень самооценки (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, оценивается глубина восприятия мотивов собственного поведения);

7) социальная настроенность (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

8) особенности поведения (гибкость, напористость или способность к модификации поведения для достижения поставленной перед ним цели);

9) потребность в признании вышестоящим работником (степень эмоциональной зависимости от руководства);

10) потребность в признании среди равных по статусу работников (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

11) степень внутренней дисциплинированности (способность к самодисциплине и самоконтролю);

12) потребности в движении по карьерной лестнице (учитываются стремление к продвижению по иерархии и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

13) потребность в стабильности (готовность человека к резким изменениям социального статуса и служебного положения);

14) адекватность при достижении цели (соответствие жизненных целей реальным возможностям и обстановке);

15) стрессоустойчивость;

16) перспективная направленность работы (способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже);

17) круг интересов и их разнообразие (различные сферы деятельности и увлечения, такие как политика, музыка, искусство, спорт и др.);

18) эмоциональная устойчивость или лабильность (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень эмоциональных нагрузок);

19) готовность принимать обоснованные и взвешенные решения;

20) готовность к командной или групповой работе.

Ассессмент-центр, или Центр оценки

Проведению оценки персонала по методу Ассессмент-центров, или Центров оценки, предшествует определенная подготовительная работа, которая включает в себя несколько важных этапов.

На первом этапе эксперт должен установить основные задачи в следующей последовательности:

1) цели и задачи компании во внутренней и внешней среде;

2) цели и задачи структурного подразделения компании;

3) цели и задачи работника в соответствии с вышеперечисленными целями.

На втором этапе проводится экспертное определение тех навыков, знаний, умений и свойств личности, которые необходимы для выполнения поставленных целей.

Самым распространенным на сегодня и наиболее информативным способом оценки является интервью, или опрос, или собеседование с работником или кандидатом. Собеседование при правильном проведении и подготовке дает возможность при непосредственном контакте, с помощью грамотно сформулированных вопросов оценить человека с высокой степенью достоверности при условии, что интервьюер имеет соответствующий опыт и навыки. Как ни парадоксально, одним из способов определения важных направлений работы является опрос самих работников. Для первичного опроса, который предшествует подготовке оценочных процедур, важно точно определить задачи и функции, которые выполняет работник, а затем уже переходить к определению необходимых для каждой должности навыков и умений. Такой подход помогает выстроить всю цепочку опросов или интервью в логической последовательности. Опрос может проводиться различными способами, но обычно используют комплексное сочетание, включающее ответы на заранее поставленные и сформулированные основные вопросы и дополнительные вопросы для уточнения особенностей каждой конкретной должности. Очень важно для исключения дублирования работы интервьюера подготовить сбалансированный и максимально полный опросный лист. Такой лист позволяет вести последовательную беседу и фиксировать ответы сразу по ходу интервью, что исключает необходимость последующей расшифровки, отнимающей значительное время, и позволяет непосредственно после собеседования подвести итоги и составить аргументированный отчет, что, в свою очередь, значительно снижает риск потери информации. Необходимо также обратить внимание на структуру вопросов. В опросном листе не должны преобладать закрытые вопросы, так как это не позволит составить полной картины, но и увлекаться очень открытыми и развернутыми вопросами тоже не стоит, потому что ответы могут оказаться некорректными, что может вызвать определенные сложности при обработке результатов.

На практике при проведении собеседования или опроса мы стараемся выявить следующие характеристики, необходимые для дальнейшей аналитической обработки.

1. Определение целей и задач — видение сотрудником или руководителем поставленных целей и задач и их соответствие целям и задачам компании и ожиданиям работника. После оценки эксперты могут выдать рекомендации по корректировке в соответствии с полученными результатами.