Большая книга директора по персоналу

2. Иерархические связи — расположение позиции работника в иерархии должностей и соответствие текущего состояния целям компании и ожиданиям работника.

3. Обязанности и полномочия — одного без другого не бывает, и эти характеристики, как правило, рассматриваются в совокупности на предмет достаточности и соответствия уровня полномочий исполняемым обязанностям. Очень важный пункт в процессе оценки, адекватное понимание которого лежит в основе процесса оценки и последующей аттестации.

4. Изучение трудовых процессов и затрат рабочего времени подразделяется по методам изучения:

¦ по периодичности наблюдения:

а) сплошные замеры;

б) периодические замеры;

в) выборочные замеры;

г) цикловые замеры;

д) моментные наблюдения;

¦ по содержанию изучаемых затрат:

а) использования рабочего времени;

б) использования оборудования;

в) содержания производственного процесса;

¦ по способу наблюдения:

а) хронометраж;

б) фотографирование;

в) визуально;

г) при помощи приборов;

д) самофотографирование;

¦ по объекту наблюдения:

а) индивидуальные;

б) бригадные (групповые).

5. Определение деятельности, занимающей основное рабочее время (до 80 %), – фактически выявление ключевых задач и целей в работе, их описание и ранжирование.

6. Выявление проблем в работе — этот показатель оценивается, как правило, с двух сторон: со стороны работника и со стороны руководителя. Такой подход позволяет, сначала объективно оценив индивидуальные оценки работников и составив групповую оценку, сопоставить полученные данные с мнением руководителя. В результате такого «перекрестного допроса» мы имеем возможность получить полноценную картину основных факторов, влияющих на успешность как отдельных сотрудников, так и целых структурных подразделений.

7. Анализ документооборота проводится по следующим направлениям:

¦ количество, регулярность, качество поступающей информации;

¦ степень влияния входящей информации на принятие управленческих решений;

¦ структура и формат отчетности, которую готовит сотрудник.

Важную роль в данном процессе играют оценка адекватности количества и качества входящей информации и уровень необходимости ее анализа и доработки для дальнейшей ретрансляции.

8. Анализ взаимосвязей — в данном разделе оценивается участие в совещаниях, их цели и значение для компании, исследуются горизонтальные и вертикальные связи с коллегами и руководителями.

После составления профиля должности и требований к работнику мы можем переходить к следующему этапу Центра оценки. На этом этапе проводится составление пакета тестов и деловых игр, направленных на умение оцениваемых работать в группах. Такие тесты и игры позволяют выявить лидерские качества участников и определить, соответствует ли уровень подготовки работников предъявляемым требованиям.

Набор деловых игр и тестов обычно включает в себя следующие компоненты:

• оценка навыков проведения совещаний;

• оценка навыков передачи информации;

• оценка навыков делегирования полномочий;

• оценка умения вести деловые переговоры;

• тест на умение слушать собеседника;

• оценка навыков презентации и передачи информации;

• оценка организаторских способностей и коммуникативных навыков.

По результатам каждого этапа составляется отчет, результаты которого анализируются по специальной технологии. В отчете строится реальный профиль компетенций и способностей каждого сотрудника, проводится сравнительный анализ, резюмируются выводы о деловых и личностных качествах, способствующих профессиональной деятельности специалиста и затрудняющих ее. Также даются рекомендации по дальнейшему профессиональному использованию специалиста: соответствует ли он занимаемой должности, можно ли его включить в группу резерва на повышение в должности, какие компетенции необходимо развивать, оцениваются способность и желание к обучению и совершенствованию, рекомендации по тематике обучения.

По своей сути Ассессмент-центр – это конгломерат методов для комплексной оценки персонала в соответствии с конкретными задачами, поставленными перед оценщиками. Заказчиком оценки персонала всегда являются структурные подразделения или руководство компании. А исполнением и наполнением каждой конкретной процедуры занимается служба персонала.

К положительным сторонам использования Центра оценки можно отнести высокие показатели достоверности оценки, глубокий анализ текущей ситуации и возможность принятия стратегических решений на основе полученной информации. Также положительно сказывается на достоверности результатов и возможность проведения групповой оценки, дающая развернутую картину по всей структуре оцениваемой организации или ее подразделения.

Наряду с положительными моментами процедура Ассессмент-центра, или Центра оценки, имеет три существенных недостатка.

Первым недостатком можно назвать значительные временные рамки проведения и высокий процент времени отвлечения сотрудников от выполнения основной работы. В некоторых организациях процесс ассессмента тянется от 11 до 18 недель, и естественно, в этот период снижается производительность труда из-за пребывания сотрудников в состоянии стресса, вызванного длительными оценочными процедурами.

Вторым недостатком является высокая стоимость услуг по проведению оценочных процедур. В некоторых агентствах стоимость услуг по оценке доходит до нескольких десятков тысяч долларов на человека в зависимости от сложности и задач, которые ставятся перед ассесорами. Возможно, поэтому чаще всего процедура ассессмента используется для оценки кандидатов на топ-позиции и реже – для оценки уже работающих сотрудников.

Третьим существенным недостатком можно назвать отсутствие возможности проведения процедур собственными силами, так как для окончательной оценочной процедуры требуются подготовленные сертифицированные специалисты из внешних консалтинговых компаний.

Также необходимо отметить, что при проведении оценки по данной методике задействовано большое количество внутренних сотрудников компании в качестве оцениваемых и внутренних консультантов.

По результатам проведения каждой процедуры по методу Центра оценки проводится анализ и экспертная комиссия выносит решение о присвоении оценки. В нашей практике мы применяли четыре степени для оценки результатов по определенным компетенциям сотрудников в различных вопросах:

• нулевой уровень – уровень некомпетентности;

• первый уровень – уровень развития или начальный уровень;

• второй уровень – уровень опыта или опытный сотрудник;

• третий уровень – уровень высокого профессионального мастерства.

Мы думаем, что не имеет смысла приводить в данной работе критерии, по которым проводилось