обслуживания, последовательности выполняемых операций, логичности действий, отсутствии задержек и сбоев.
«Производительность и качество», которые, по сути, являются двумя сторонами одной медали, также входят в 8Р. При этом сервисные компании должны рассматривать данные показатели не отдельно друг от друга, а в неразрывной взаимосвязи. Так, обеспечение высокой производительности может сопровождаться снижением качества предоставляемых услуг, и наоборот, повышению качества часто сопутствует уменьшение производительности. Принятие решения о достижении баланса между этими двумя показателями или о смещении акцентов в ту или иную сторону определяется стратегическими целями организации.
Элемент «люди» включает как сотрудников, так и клиентов, вовлеченных в сервисный процесс. Специфика их взаимодействия, как было показано в модели сервисной системы (см. главу 4), влияет и на оценку клиентами полученной услуги, и на продуктивность работы персонала.
«Физическое окружение» – восьмой элемент модели – характеризует видимые атрибуты предоставления услуги, значимые для потребителей: чистоту, удобство помещений и территории предоставления услуг, используемое оборудование, оформление рекламных и информационных материалов и т. д. Физическое окружение, или так называемый сервисный ландшафт (термин, введенный известным американским специалистом в области сервисного менеджмента М. Битнер [Bitner, 1992]), дает возможность организации выделиться среди конкурентов, несет информацию о ее специфике и предоставляемых ею услугах и может рассматриваться как средство стимулирования к потреблению этих услуг. Учитывая это, многие организации разрабатывают фирменный стиль одежды сотрудников, продумывают антураж помещений, расположение мебели и оборудования.
Выделение именно восьми элементов (8Р) позволяет получить не только более детализированный набор маркетинговых инструментов, но и адаптировать его к особенностям деятельности сервисной организации. К. Лавлок отмечает, что подобно тому, как успех гонки на восьмиместных лодках является результатом слаженности действий всех гребцов, так и достижение организационных целей зависит от скоординированности и мастерства управления менеджментом организации всеми восемью элементами маркетингового комплекса.
Сервисный треугольник
В настоящее время маркетинг уже не рассматривается как одна из функций организации, а интегрирует все функции, задает ориентиры развития, определяет устойчивое положение на рынке [Третьяк, 2005]. Маркетинг современных сервисных организаций выходит за привычные и устоявшиеся рамки традиционного внешнего маркетинга, пронизывая практически все аспекты деятельности организации сферы услуг. Согласно такой логике, маркетинговая деятельность осуществляется не только отделом маркетинга, но и сотрудниками других подразделений [Gronroos 2000; Котлер, Армстронг, 2003]. Эти сотрудники – «маркетологи по совместительству», или «частично занятые маркетологи» – участвуют в создании потребительской ценности, оказывая решающее воздействие на восприятие клиентами качества предоставляемых организацией услуг, их удовлетворенность и желание повторного потребления.
Такое понимание маркетинга для организаций сферы услуг находит отражение в том числе и в так называемом сервисном треугольнике, который образуют внутренний маркетинг, двусторонний (интерактивный) маркетинг, а также внешний (традиционный) маркетинг (см. рис. 7.1) [Котлер, Армстронг, 2003].
Внутренний маркетинг отражает взаимодействие между организацией и ее сотрудниками, двусторонний – между сотрудниками и потребителями производимых услуг, внешний – между организацией и потребителями.
Внешний маркетинг, отраженный в сервисном треугольнике, включает исследование рынка, рекламу, ценообразование и прочие традиционные маркетинговые виды деятельности [Gronroos, 2000].
Рис. 7.1. Сервисный треугольник
Ф. Котлер определяет внутренний маркетинг как «маркетинг организации сферы услуг, используемый для обучения и эффективной мотивации контактного персонала, а также обучения всего обслуживающего персонала работать в команде и обеспечивать удовлетворение потребителя» [Котлер, Армстронг, 2003, с. 456].
Внутренний маркетинг позволяет, по мнению К. Гронреза, решить три важнейшие для сервисной организации задачи [Gronroos, 2000]:
• формирование в организации сервисной культуры, предполагающей развитие заинтересованности отдельных сотрудников в деятельности организации и акцентирование их внимания на потребителях;
• поддержание сформированной сервисной культуры и сервисной ориентации сотрудников;
• подготовка сотрудников к предоставлению новых услуг, использованию современных технологий, а также к проведению эффективных маркетинговых кампаний.
Реализация внутреннего маркетинга предполагает информационную поддержку сотрудников, разъяснение стратегии организации, роли персонала, в том числе частично занятых маркетологов, в деятельности подразделения и организации в целом, проведение тренингов сотрудников [Ibid.].
Двусторонний маркетинг определяется как «маркетинг организации сферы услуг, который предполагает, что воспринимаемое качество услуги в значительной степени зависит от качества взаимодействия покупателя с продавцом» [Котлер, Армстронг, 2003, с. 456]. Поскольку потребители оценивают не только итог, но и сам процесс предоставления услуги, двусторонний маркетинг основывается на создании определенной «сервисной» идеологии, разделяемой всеми категориями сотрудников сервисной организации. Этому способствуют развитие коммуникационных навыков сотрудников, выступающих в роли частично занятых маркетологов, их ориентация на удовлетворение запросов потребителей, разработка эффективной системы мотивации, а также стимулирование персонала к работе в команде по предоставлению услуг высокого качества.
Маркетинг взаимоотношений и трансакционный маркетинг
В условиях глобализации экономики, стремительного развития научно-технического прогресса, высокой турбулентности внешней среды четкая граница между организацией и ее окружением размывается. Организация уже не рассматривается как отдельное хозяйственное звено, а выступает субъектом хозяйственных связей в сети взаимодействующих на рынке организаций [Третьяк, 2005]. При этом появляются новые организационные формы, деятельность которых основана на партнерских отношениях экономических единиц, не конкурирующих между собой, аявляющихся компаньонами в определенных сферах и взаимовыгодно дополняющих друг друга. Подобное взаимодействие позволяет получать от партнеров необходимые для производства продукции и (или) услуг ресурсы. Партнерами организации могут являться ее поставщики, посредники, государственные учреждения, финансовые институты, потребители и даже конкуренты [Hunt, Morgan, 1994; Гордон, 2001]. Среди новых организационных форм, основанных на партнерских отношениях, можно назвать, в частности, стратегические альянсы, совместные предприятия, деловые сети.
Управление такими отношениями является одним из наиболее актуальных направлений современного маркетинга. В связи с этим получила распространение концепция маркетинга взаимоотношений («маркетинга партнерских отношений»), которая в широком понимании подразумевает формирование и укрепление организацией долгосрочных, основанных на взаимной выгоде, устойчивых отношений со своими потребителями, поставщиками, инвесторами и прочими заинтересованными группами [Gronroos, 1990]. Для организаций сферы услуг одной из первоочередных задач является установление взаимоотношений с потребителями.
Результаты исследований, посвященных выявлению заинтересованности потребителей в маркетинге взаимоотношений, показывают, что услуги способны в большей степени, чем осязаемые продукты, «привязывать» потребителей [Gwinner, Gremler, Bitner, 1998]. Многие сервисные потребители не склонны к смене одной организации на другую, а напротив, рассчитывают попасть в категорию постоянных клиентов. Они охотнее оказываются в знакомой обстановке и контактируют с известными им сотрудниками, стремясь не только повторить успешный опыт приобретения услуг, но и демонстрируя готовность к потреблению
