Process Recovery and Employee Recovery // International Journal of Operations & Production Management. 2008. Vol. 28. Iss. 1. P. 79 – 99.
Контрольные вопросы
1. Какие элементы маркетингового комплекса выделяют Б. Бумс и М. Битнер?
2. Перечислите и поясните элементы комплекса 8Р.
3. Что такое «сервисный треугольник», предложенный Ф. Котлером?
4. Что понимается под двусторонним и внутренним маркетингом?
5. В чем состоит концепция маркетинга взаимоотношений?
6. Какие три уровня маркетинга взаимоотношений определяют Л. Л. Берри и А. Парасураман? Приведите примеры.
7. В каких случаях организациям имеет смысл использовать маркетинг взаимоотношений, а в каких – трансакционный маркетинг?
8. Что понимается под восстановлением услуги? Проиллюстрируйте свой ответ.
9. Какие рекомендации по восстановлению услуги предлагают К. Харт, Дж. Хескетт и В. Сассер- младший?
10. Обоснуйте необходимость формирования системы гарантий для сервисной организации.
Глава 8
Управление персоналом организаций сферы услуг
Специфика персонала организаций сферы услуг
Специфика управления персоналом сервисных организаций обусловлена, в первую очередь, особенностями деятельности фронтлайн-персонала, или контактного персонала, – категории сотрудников, присущей исключительно организациям сферы услуг. Как правило, работники предприятий, производящих осязаемые продукты, остаются «закадровыми» персонажами. Их внешний вид, поведение, манера разговаривать, проявление доброжелательности или раздражения, внимание или безразличие не оказывают ни на производственный процесс, ни на оценку потребителями производимых продуктов практически никакого влияния. Роль же, которую фронтлайн-сотрудники играют при предоставлении услуг, может быть определена для сервисных организаций как решающая, причем и на стратегическом, и на операционном уровнях.
Именно фронтлайн-сотрудники, аккумулируя фактические данные о востребованных или, напротив, не пользующихся спросом услугах, являются бесценным источником информации при разработке или корректировке стратегии организации. Кроме этого, контактный персонал может рекомендовать ту или иную услугу существенно влияя на выбор клиентов и соответственно в какой-то мере управляя спросом. Сотрудники фронт-офиса способны превратить процесс обслуживания в увлекательное шоу или, напротив, в затяжную нудную процедуру, вызывающую негативные эмоции, определяя, таким образом, стремление клиентов к повторному потреблению или желание отказаться от услуг данного сервисного производителя [Бадаева, Предводителева, Решетникова, 2010].
Уровень подготовки, навыки, стиль поведения фронтлайн-персонала выступают весьма значимыми факторами успешной деятельности сервисных организаций. Закономерно, что за последние 20 – 30 лет был разработан ряд подходов для эффективного управления этой категорией сотрудников.
Наделение полномочиями
Одним из наиболее известных подходов к управлению является наделение полномочиями. Этот подход заключается в предоставлении сотрудникам определенной свободы в принятии и реализации решений при условии возложения на них ответственности за соответствующие действия [Bowen, Lawler, 1992].
Д. Боуэн и Э. Лоулер отмечают, что наделение полномочиями по своей сути противоположно подходу поточной линии, рассмотренному нами в главе 4, который основывается на значительной стандартизации рабочих задач и высоком уровне технических навыков сотрудников организации. При этом сотрудники играют роль лишь «винтиков в механизме», обеспечивая бесперебойное функционирование «поточной линии» по производству услуг. Наделение полномочиями как подход имеет иную концептуальную основу и базируется на следующих положениях [Ibid.]:
• информация о результатах организационной деятельности должна быть открытой и доноситься до фронтлайн-сотрудников;
• финансовые результаты должны в явном виде учитываться при формировании системы вознаграждения персонала;
• фронтлайн-сотрудники должны обладать профессиональными знаниями и навыками, позволяющими осознанно вносить вклад в деятельность организации;
• персонал должен иметь полномочия для принятия решений.
Выделяются четыре возможных уровня наделения полномочиями (см. рис. 8.1):
• поточная линия (крайне низкий уровень);
• вовлечение в разработку предложений;
• вовлечение в реализацию рабочих задач;
• высокая степень вовлеченности.
Рис. 8.1. Уровни наделения полномочиями
Вовлечение в разработку предложений предполагает существование в организации формальной системы сбора предложений сотрудников, но содержание их рабочих задач при этом практически соответствует существующим при поточной линии. Вовлечение в реализацию рабочих задач означает применение персоналом более широкого спектра навыков, высокую ответственность при выполнении операций, гибкую реакцию на изменение ситуации, а также наличие в организации системы обратной связи. При высокой степени вовлеченности сотрудники хорошо информированы о деятельности организации, наделены полномочиями самостоятельного принятия решений, обладают необходимыми для этого знаниями и навыками, проявляют приверженность организации, а также в ряде случаев получают доходы от прибыли.
Наделение полномочиями может иметь как позитивные, так и негативные последствия для организации.
К положительным результатам относятся:
• более оперативное удовлетворение пожеланий потребителей, особенно нестандартных. Наделенные полномочиями сервисные сотрудники не тратят времени на обращение к руководству для получения разъяснений о возможных действиях в каждой конкретной ситуации и способны помочь потребителям, не прикрывая свою беспомощность фразой «это не в моей компетенции»;
• быстрая реакция на недовольство потребителей и возможность своевременного восстановления услуги. Если услуга предоставлена некачественно и требуется ее восстановление, наделение полномочиями позволяет произвести его незамедлительно;
• возникновение и укрепление у сотрудников ощущения собственной значимости для организации, повышение удовлетворенности своей работой. Сотрудники проявляют более высокую заинтересованность в выполнении операций и деятельности организации в целом, усиливается их приверженность организации, снижается текучесть кадров, растет производительность труда;
• проявление энтузиазма, теплоты и отзывчивости сотрудников при общении с потребителями, что стимулирует приобретение услуги;
• возможность разработки персоналом свежих решений по совершенствованию организационных процессов, перспективных направлений предоставления услуг;
• удержание существующих потребителей, а также обеспечение своего рода рекламы, когда информация о высоком уровне обслуживания передается потребителями «из уст в уста».
