адекватно реагировать на запросы потребителей, что практически означает отсутствие гибкости у организации в целом. Рутинная работа, монотонные, повторяющиеся операции вызывают у персонала скуку, чувство неудовлетворенности, негативное отношение к своей деятельности, в результате чего качество предоставляемых такими работниками услуг невысоко. Сотрудники не привержены организации, что определяет высокую текучесть кадров. Однако из-за низкой маржи прибыли организация может восполнить недостаток человеческих ресурсов лишь такими же низкоквалифицированными сотрудниками, и цикл сотрудника, таким образом, репродуцирует сам себя.
Рис. 8.2. Цикл провала
С циклом сотрудника тесно взаимосвязан цикл потребителя. Недовольство сотрудников, отсутствие у них позитивного настроя к выполняемой работе закономерно приводит к неудовлетворенности потребителей существующим уровнем обслуживания, вследствие чего они не стремятся к повторному обращению к услугам организации, не желают выстраивать с ней долгосрочные отношения. Это требует постоянного возобновления усилий организации по привлечению все новых и новых потребителей, которые, впрочем, также будут обслужены скучающими, равнодушными сотрудниками, неспособными удовлетворить их запросы.
Цикл успеха (см. рис. 8.3), как и цикл провала, включает циклы сотрудника и потребителя. Однако политика организации по отношению и к персоналу, и к потребителям диаметрально противоположна подходу организации, находящейся в цикле провала. В основе цикла успеха – инвестирование средств в человеческие ресурсы и ориентация сервисной организации на долгосрочные отношения с клиентами. Круг должностных обязанностей персонала, как правило, широк, а квалификация и полномочия достаточны, чтобы самостоятельно поддерживать и даже контролировать высокий уровень качества предоставляемых услуг. Оплата труда таких сотрудников выше, чем при отсутствии в организации практики наделения полномочиями, а требования, предъявляемые к персоналу, определяют значительные затраты на его отбор и обучение. В этих условиях сотрудники ощущают заботу и внимание со стороны организации и, как правило, испытывают удовлетворение от своей работы. Их отношение к обслуживанию клиентов весьма позитивно, что в немалой степени определяет предоставление услуг высокого качества и низкую текучесть кадров. В итоге маржа прибыли повышается, что позволяет нанимать персонал, обладающий достаточно высокой квалификацией и готовый брать на себя ответственность.
Рис. 8.3. Цикл успеха
Цикл потребителя, также формирующий цикл успеха, испытывает воздействие со стороны цикла сотрудника. Высокое качество предоставляемых услуг, позитивное отношение сотрудников к работе, способность гибко реагировать на самые разнообразные запросы оказывают положительное влияние на удовлетворенность потребителей, их приверженность организации и стремление выстраивать с ней долгосрочные отношения. В результате усилия сервисной организации по удержанию потребителей себя окупают, так как постоянные клиенты приносят, как правило, больший доход. При этом затраты на привлечение новых потребителей относительно невелики, что позволяет направлять больше средств на сохранение уже существующих потребителей.
Было бы ошибочно однозначно утверждать, что в современных социально-экономических условиях цикл успеха в большей степени, чем цикл провала, соответствует задачам управления организациями сферы услуг. Целый ряд сервисных компаний осознано реализует подход, который можно ассоциировать с циклом провала, в частности в тех случаях, когда требуемая для выполнения рабочих операций квалификация невысока, и организация не испытывает трудностей с набором сотрудников; если клиенты не предъявляют особых требований к качеству потребляемых услуг и достаточно «всеядны», а формирование с ними долгосрочных взаимоотношений экономически не обосновано и т. д. Логика же цикла успеха оправдана, главным образом, для организаций, ориентированных на долгосрочное функционирование, в которых делается ставка на удержание взыскательных потребителей, а предъявляемые к квалификации сотрудников требования достаточно высоки.
Модель сервисной цепочки прибыли
Влияние, которое оказывает специфика управления персоналом сервисной организации на удовлетворенность потребителей и в конечном счете на прибыль организации, отражено в модели сервисной цепочки прибыли, предложенной Дж. Хескеттом и Т. Джоунсом (см. рис. 8.4) [Heskett, Jones, Loveman, Sasser, 1994].
Анализ элементов сервисной цепочки прибыли и их связей может использоваться и при оценке деятельности уже функционирующей организации, и при планировании деятельности вновь создаваемой, и при выводе на рынок новых услуг диверсифицированной компании.
Рис. 8.4. Модель сервисной цепочки прибыли
Согласно модели, на прибыльность и рост доходов организации оказывает непосредственное воздействие приверженность ее потребителей, которая является следствием их удовлетворенности полученной услугой. Удовлетворенность потребителей напрямую связана с потребительской ценностью услуги. При этом потребительская ценность услуги создается сотрудниками, производительность которых тесно взаимосвязана со стабильностью их положения в организации, что, в свою очередь, определяется степенью удовлетворенности сотрудников от своей деятельности. И наконец, удовлетворенность сотрудников обусловливается внутренним качеством, под которым авторы цепочки понимают отношение сотрудников к своей работе, коллегам и организации в целом. Представления персонала о внутреннем качестве основывается на его субъективной оценке вознаграждения, дизайна рабочего места, существующего в организации подхода к набору и развитию сотрудников и т. д.
Мотивированность и лояльность сотрудников являются залогом успеха деятельности как сервисных, так и промышленных организаций, однако подходы к управлению персоналом в этих организациях несколько различаются. Ключевая роль при производстве услуг, как показано в настоящей главе, принадлежит именно фронтлайн-сотрудникам, которые оказывают решающее влияние на оценку потребителями качества услуг, определяя конкурентные преимущества сервисной организации. Все это обусловливает необходимость применения особых подходов к управлению персоналом организаций сферы услуг, наиболее известные из которых рассмотрены в настоящей главе.
Литература
Контрольные вопросы
1. Чем обусловлены особенности управления персоналом организаций сферы услуг?
2. Перечислите уровни наделения полномочиями, предложенные Д. Боуэном и Э. Лоулером.
3. Что является преимуществами наделения полномочиями?
4. В чем заключаются недостатки наделения полномочиями?
5. В каких случаях наделение полномочиями становится целесообразным? Приведите примеры.
6. Каковы отличия подходов поточной линии и наделения полномочиями?
7. Какие элементы включает в себя цикл провала, модель которого предложена Л. А. Шлезингером и
