Психологические проблемы современного бизнеса: сборник научных статей

эмоции, хорошее, приподнятое настроение повышают способность к интуитивным суждениям и ассоциативному мышлению, а негативные эмоции (гнев, страх, тревога) подавляют интуицию [Bolte, 2003]. В исследованиях управленческой интуиции обнаружена взаимосвязь предвидения с эмоциональным интеллектом. С одной стороны, если менеджер не способен сопереживать, сочувствовать другим людям, он испытывает значительные затруднения при принятии интуитивных решений [Hayashi, 2001]. С другой стороны, индивиды, которые легко дают названия своим чувствам и хорошо объясняют свои эмоциональные состояния, менее успешны в использовании интуиции [Chatterjee, 2000]. В соответствии с этим мы предположили, что отчетливость управленческого видения прямо связана с общим уровнем эмоционального интеллекта, а также такой его составляющей, как понимание чувств других людей.

Отношение руководителя к будущему организации может быть тесно связано с характеристиками временной перспективы. В частности, мы предположили, что чем выше ориентация руководителя на будущее, тем более отчетливо он видит будущее своей организации. Результаты анализа значимых различий и корреляционного анализа полностью или частично подтверждают выдвинутые нами предположения. По сравнению с рядовыми сотрудниками руководители высшего звена более отчетливо представляют себе будущее организации и свою будущую роль в ней, а также чаще обсуждают будущее организации со своими коллегами (табл. 2).

В представлениях руководителей будущее организации предстает как более протяженное, чем в представлениях рядовых работников. Напротив, последним представляется более протяженным прошлое организации. Возможно, в основе этих различий лежит различие в субъектной позиции по отношению к прошлому и будущему организации, в оценке их управляемости. Для рядовых сотрудников более понятным и ценным является прошлое организации: узнавая о нем, интерпретируя его, работники получают руководство к действию, определяют, чего ждать от будущего. Для топ-менеджеров более определенным и ценным является будущее организации: в своей деятельности они ориентируются на соответствие между результатами и намеченными отдаленными целями.

Таблица 2

Различия характеристик организационного видения в зависимости от уровня управления

Вместе с тем не были выявлены значимые различия в оценке организационного будущего, что, как нам представляется, связано с ограниченностью выборки и нуждается в дальнейшей проверке. И среди руководителей, и среди рядовых сотрудников преобладает положительная оценка будущего организации. Это может объясняться эффектом переоценки позитивного исхода, хорошо известным в психологии социального познания: независимо от должностного уровня работники склонны переоценивать вероятность позитивного исхода и недооценивать возможность негативных последствий [Taylor, 1989]. По-видимому, положительная оценка будущего связана с мотивационными механизмами и играет важную роль в сохранении позитивной идентичности сотрудника.

Отчетливость образа будущего организации тем выше, чем выше возраст (r = 0,261 при p < 0,001) и должностной уровень испытуемых (r = 0,306 при p < 0,001). А вот отчетливость представления о своей роли в будущем

организации связана не только с возрастом и управленческим уровнем, но также и со стажем работы на руководящих должностях (г = 0,210 при p = 0,004). Мы не выявили значимых связей управленческого видения с полом руководителей и продолжительностью их работы в организации. Как и предполагалось, нами была обнаружена прямая связь силы организационной идентичности с отчетливостью видения будущего организации (г = 0,300 при p = 0,023), протяженностью организационного будущего в представлениях сотрудника (г=0,196 при p = 0,023), а также ориентацией на формирование командного видения (г = 0,333 при p = 0,011). По-видимому, чем более значима принадлежность к организации для сотрудника, тем больше у него оснований обсуждать ее будущее со своими коллегами, прорисовывать в своем воображении ее будущие очертания.

Как мы и ожидали, управленческое видение оказалось связанным с рядом характеристик индивидуальной временной перспективы руководителя. Ориентация личности на будущее наиболее тесно связана с отчетливостью образа будущего организации (г = 0,451 при p < 0,001), а также с отчетливостью представления о своей роли в будущей организации (г = 0,307 при p < 0,001). Возможно, эмоциональная значимость будущего и ориентация на его планирование способствуют прорисовыванию в воображении будущего организации и своей роли в его достижении. Негативное отношение к личному прошлому обратно связано с отчетливостью представления о своей роли в будущем организации (г = -0,205 при p = 0,003). Опираясь на данные исследований взаимосвязи временной перспективы и мотивации [Нюттен, 2004; Zimbardo, Boyd, 2008], можно предположить, что чем негативнее представление руководителя о своем прошлом, тем менее он мотивирован на достижения, что, в свою очередь, затрудняет формирование позитивной и отчетливой Я-концепции в будущем.

Была установлена также обратная взаимосвязь ориентации на фаталистическое настоящее с характеристиками управленческого видения: прежде всего с позитивной оценкой будущего организации и с представлением о своей роли в этом будущем (соответственно г = -0,225 p = 0,001 и г = -0,258 при p < 0,001). Чем менее руководитель уверен в своей способности влиять на будущее, тем более пессимистично и отстраненно он представляет себе будущее своей организации. Кроме того, чем более выражена ориентация на негативное прошлое и фаталистическое настоящее, тем более протяженным в представлениях руководителей является прошлое организации (соответственно г = 0,399 при p = 0,002 и г = 0,354 при p = 0,006). Таким образом, негативное отношение руководителя к своему прошлому и отказ от контроля над своим личным будущим приводят к росту эмоциональной значимости прошлого организации. На наш взгляд, этот сдвиг временной ориентации на прошлое организации можно рассматривать как форму эскапизма, бегства от реальности и отказа от попыток что-либо изменить в организации.

«Полихронные» и «монохронные» руководители. Понятие «полихронность» было введено в социальные науки Э. Холлом в 1959 г. для обозначения склонности заниматься одновременно несколькими делами, которая характерна для определенных культур [Hall, 1959]. Наблюдения над тем, как относятся к времени жители разных стран, привели его к следующему выводу: жители Западной Европы и США склонны планировать время заранее, располагая дела одно за другим, тогда как в странах Южной Европы, Латинской Америки, Африки и арабского Востока дела планируются как набор возможностей и почти никогда не выполняются в строгой последовательности. Согласно Э. Холлу, полихронные культуры ориентированы на настоящее, на общение с людьми, налаживание связей, на семью, а монохронные культуры ориентированы на будущее, на задачу, работу с формальными данными, на индивидуальные достижения. Россия принадлежит к числу стран, где полихронная (полиактивная) деловая культура преобладает: согласно данным Р. Льюиса, на этой шкале мы оказываемся где-то между чилийцами, португальцами и полинезийцами [Льюис, 1999].

С начала 1990-х годов полихронность стала рассматриваться не только как этнопсихологическое измерение, но и на индивидуальном уровне – как устойчивая личностная характеристика. В частности, А. Блюдорн определяет полихронность как степень, в которой индивид 1) предпочитает быть включенным в решение нескольких задач или осуществление нескольких деятельностей одновременно и 2) полагает, что именно такое «запараллеливание» задач является наилучшим способом вести дела. Наоборот, склонность заниматься в утренние часы или в течение определенного интервала времени (например, трех-четырех часов) только одним делом, рассматривается как признак монохронности. Вместе с тем важно помнить, что полихронность характеризует именно предпочтения личности, а не ее реальное поведение [Persing, 1999]. Принято также считать, что полихронность и монохронность являются полюсами одной шкалы, на континууме которой и располагаются наши индивидуальные предпочтения.

Полихронные сотрудники склонны признавать вполне допустимым поведение руководителя, когда он несколько раз прерывает совещание, чтобы переговорить с кем-то из коллег, проходящих мимо, и узнать о ходе выполнения порученных им задач [Cotte, Ratneshwar, 1999]. Д. Персинг приводит в качестве примера