Формы сетевого взаимодействия компаний: курс лекций

l:href='#note_56'>[56] ), расширение портфеля товаров и услуг за счет их соединения (например, крупные альянсы авиаперевозчиков). То есть стратегические альянсы могут создаваться как из соображений «ресурсного» характера, так и из соображений снижения трансакционных издержек.

MCA присуща высокая степень стабильности. Это означает, что внутренняя конкуренция в значительной степени ограничена. До определенной степени существующие примеры альянсов оказываются полицентричными, но характерным следует считать скорее наличие асимметрии, обусловленной разницей в размерах и рыночных долях его участников. Обычно в стратегическом альянсе ощущается преобладающее влияние одной или двух компаний. Кроме того, MCA часто обладает центральной управляющей единицей, которая обеспечивает фокальную координацию.

Отсюда под стратегическим межфирменным альянсом мы понимаем одну из форм горизонтальной квазиинтеграции, отличительным признаком которой является сотрудничество конкурентов, действующих на одной и той же ступени цепочки создания стоимости и объединяющих ресурсы для решения общих стратегических задач.

Поскольку MCA – это сотрудничество конкурентов. Нормой для такой формы взаимосвязей является «отсутствие каких-либо изменений внутри компании, направленных на упрощение взаимоотношений с контрагентом» [Сергиенко, 2004. С. 52]. Иными словами, участники альянсов не склонны к существенному инвестированию в развитие взаимоотношений как специфических активов. Стратегический альянс, как мы уже отметили, является сетью закрытого типа, поскольку специфическое сочетание партнеров выступает одним из главных конкурентных преимуществ. Стратегические альянсы могут обусловить глубокие изменения в структуре отраслевого рынка, что приводит, в свою очередь, к возникновению конкуренции между альянсами. Б. Гомеш-Кассерес говорит в этой связи о конкуренции «группа против группы» – «group-versusgroup» [Gomes-Casseres, 1994].

Если попытаться определить место стратегических альянсов среди других форм организации межфирменного взаимодействия, то следует сказать, что двусторонний альянс занимает промежуточное положение. Он, безусловно, является формой квазиинтеграции, но при этом не каждый двусторонний альянс может быть отнесен к примерам сетевого взаимодействия[57] – хотя в том случае, когда альянс создается двумя компаниями, каждая из которых имеет собственную стратегическую сеть, он является, по сути, взаимодействием не двух иерархических структур, а двух сетей. Будучи успешным, двусторонний альянс с участием хотя бы одной крупной иерархической структуры тяготеет к преобразованию в традиционную форму интеграции. В то же время многосторонние альянсы представляют собой вариант сетевого межорганизационного взаимодействия. В целом усиление или ослабление тенденции к преобразованию MCA как формы квазиинтеграции в интегрированную структуру «традиционного» типа находится в сильной зависимости от свойств институциональной среды.

Межфирменные стратегические альянсы в современном бизнесе

Поскольку в разных отраслях величина трансакционных издержек различна при одинаковых макроэкономических предпосылках, на выбор формы координации значительное влияние оказывает отраслевая специфика. Поэтому следует учитывать отраслевой аспект при объяснении выбора того или иного вида межорганизационного взаимодействия. Косвенно правильность такого подхода подтверждается тем, что MCA не распределены равномерно по разным отраслям, а создавались преимущественно в таких отраслях, как авиаперевозки, фармацевтическая промышленность, информационные и коммуникационные технологии [Hagedoorn, van Kranenburg, 2003].

В высокотехнологичных отраслях особое значение имеет возможность соединять усилия при проведении НИОКР. Примеров MCA, где именно эта цель является основной, довольно много (например, альянс Web TV Microsoft и Sematech в организации и проведении исследований в области полупроводниковых технологий или стратегический альянс Compaq Computer и Intel с целью разработки 100-мегабитного ethernet оборудования). Если рассмотреть ситуацию в более общем виде, то в сфере ИКТ огромным стимулом для образования MCA является обмен знаниями [Mowery, Oxley, Silverman, 1996; Muthusamy, White, 2005; Parise, Henderson, 2001]. Подробнее об этом – в приложении 5.2.

Следует особо отметить, что не прослеживается принципиальных различий между стратегическими альянсами в «традиционном» и «электронном» бизнесе, о чем свидетельствуют многочисленные эмпирические исследования последнего десятилетия, проведенные за рубежом.

М. Букенен-Оливер и А. Янг исследовали брэндовый альянс между неравными партнерами и попытались показать, каковы стратегия и динамика развития партнеров, существенно различающихся с точки зрения размера и опыта работы в отрасли, и как они совместно работают в рамках MCA, осуществляющего свою деятельность через Интернет [Buchanan-Oliver, Young, 2003]. Ключевыми результатами предпринятого ими исследования стали следующие выводы:

1) идея «стратегического партнерства» предшествовала ко-брендинговым действиям и налаживанию связей;

2) фундаментальные стратегии, положенные в основу кобрендинговых действий, уже были разработаны в рамках обычной «онлайн» деятельности компаний и лишь затем распространены на сферу взаимодействия через Интернет; при этом ключевые компоненты стратегий не претерпели существенных изменений;

3) каждый раз взаимосвязи, сетевое взаимодействие и преимущества, связанные с наличием бренда, были предметом устремлений компании меньшего размера, в то время как для крупной компании наибольший интерес представляла добавленная ценность.

М. Букенен-Оливер и А. Янг продемонстрировали важность и обоюдную выгоду стратегических альянсов, создающих добавленную ценность, показав, как относительно небольшая компания может и стимулировать совместное развитие бренда, и служить источником добавленной ценности для более крупной и устойчивой на рынке компании-партнера. Их исследование прямо свидетельствует в пользу мнения о том, что рыночная сила партнеров имеет значение для дальнейшего взаимодействия в рамках MCA, и альянс между партнерами, сильно различающимися по этому показателю, оказывается неравноправным. Либо отношения зависимости распространяются на новую сферу, либо такая зависимость возникает вследствие того, что более слабый партнер, заинтересованный в совместном использовании бренда как нематериального актива, добровольно делегирует часть своих прав обладателю этого актива.

Возникает вопрос, какими факторами будет определяться выбор альянса в качестве предпочтительной альтернативы. Отвечая на этот вопрос относительно альянсов в информационно-коммуникационной отрасли, 3. Вальтер [Walter, 2002] предлагает три рабочие модели структурирования альянсов. На выборке из 101 стратегического альянса в ИКТ-отрасли удалось выделить пять факторов, имеющих заметное влияние:

1) существование у партнеров специфичных для альянса инвестиций;

2) число функциональных областей, охваченных альянсом;

3) ограниченность сроков существования альянса,

4) тип ресурсов, предоставляемых каждым из партнеров;

5) степень определенности задач альянса.

Эти факторы, будучи использованы в одной интегрированной модели, оказываются достаточно хорошо пригодными для описания причин создания альянсов.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности крупных самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая различную их мотивацию и порой противоречащие друг другу цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом (особенно, если они параллельно состоят в других альянсах со схожими целями). Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Мы уже говорили в одной из первых лекций, что около половины стратегических альянсов не дают ожидаемой отдачи, а их участники бывают крайне разочарованы результатами. В то же время есть отрасли, где создание стратегических альянсов приносит значительные выгоды.