авиакомпании Lufthansa – одного из ведущих участников Star Alliance – с Мюнхенским аэропортом. Они объединили свои финансовые возможности, а также компетенции сотрудников для создания нового терминала, который обеспечил авиакомпании доступ к редкому ресурсу и увеличил барьеры входа для других авиакомпаний, в него не входящих. Аэропорт получил выгоды в виде наличия постоянного клиента и, как следствие, снижения неопределенности и финансового риска.
Отметим также один примечательный факт, касающийся эволюции Star Alliance. Первоначально работа этого стратегического альянса была основана на концепции рабочих групп и смешанных комитетов. Деятельность координировалась через три деловых центра в Бангкоке, Франкфурте и Лос-Анджелесе. По истечении некоторого времени компании, входящие в альянс, создали собственное общество Star Alliance Gesellschaft со штаб-квартирой во Франкфурте. Менеджмент альянса в связи с этим заявил, что бурное развитие сети и рост интенсивности перевозок сопряжены с постоянным усложнением всех сфер управленческой деятельности, в особенности сектора ИКТ. Теперь штаб-квартира во Франкфурте, где работает около 60 сотрудников, стала управленческим центром альянса, разрабатывающим в контакте с авиаперевозчиками новый продукт для глобального рынка[62] . Основные точки приложения сил управленческого центра – развитие сети и коммерческих продаж, маркетинговая деятельность, разработка новых продуктов и услуг, а также совершенствование внутренних для альянса процессов. Таким образом, на примере конкретного межфирменного стратегического альянса мы видим, что в сетевом взаимодействии существует тенденция к выделению центра, концентрирующего в своей компетенции управленческие функции. В дальнейшем мы покажем, что та же самая тенденция наблюдается и в развитии других видов межфирменных сетей.
Итак, на примере авиаперевозок мы показали, что межфирменный стратегический альянс позволяет получить целый ряд выгод. В частности, можно обеспечить конкурентное преимущество на рынке за счет эффекта от масштаба и разнообразия. Вступив в альянс, компании могут предложить пассажирам более широкую географию полетов, объединив свои сети. Возможность крупного альянса предложить практически любые направления полетов позволяет снизить риск «ухода» клиентов, исключив для лояльных клиентов необходимость обращаться за недостающими направлениями к другим авиаперевозчикам. Появляется возможность корректировать расписание так, чтобы оно было удобным для пассажиров, при необходимости увеличивать частоту полетов или снижать цены. Конкурентным преимуществом альянсов можно считать и возможность гарантировать одинаковый уровень сервиса по всему миру независимо от того, какую авиалинию (участницу данного альянса) выберет пассажир для путешествия.
Что касается сокращения издержек при наращивании масштабов, то специалисты отмечают, что реально снижение издержек наблюдается, когда у авиакомпании увеличивается количество доступных воздушных средств от 2–3 до 15–20 единиц. Дальнейшее увеличение не приводит к снижению издержек. Таким образом, скорее увеличение рыночной власти стимулирует создание альянсов, чем уменьшение издержек. Только потом, с укреплением позиций на рынке, увеличивается частота полетов и пассажирооборот. Что впоследствии может привести к снижению издержек, например, за счет перехода на более вместительные воздушные средства или более интенсивного использования терминалов, офисов продаж и т. д.
Иногда вступлением в MCA можно обойти некоторые административные барьеры, связанные с различиями в регулировании во многих странах. Кроме того, появляется стратегически важный ресурс – воздушное пространство, но возникает и риск, связанный со снижением национальной безопасности в связи с доступностью воздушного пространства для других стран.
Множество примеров из истории современных MCA говорит о равноправности альтернатив «традиционной» интеграции и квазиинтеграции. Можно упомянуть, в частности, конфликт между акционерами компании «Вымпелком», произошедший в 2005–2006 годах. Предметом конфликта между крупнейшим зарубежным акционером «Вымпелкома» (норвежским холдингом Telenor, контролирующим 26,6 % акций «Вымпелкома») и компанией Altimo (дочерней телекоммуникационной компании «Альфа- групп», владеющей 32,9 % акций оператора), стал выход «Вымпелкома» на рынок Украины путем поглощения сотовой компании «Украинские радиосистемы» (УРС). Представители Telenor предложили руководству «Вымпелкома» отказаться от сделки по приобретению УРС в пользу соглашения о взаимодействии с крупным сотовым оператором на Украине. «Telenor полагает, что стратегический альянс между “Вымпелкомом” и одним из существующих украинских сотовых операторов – оптимальный вариант выхода на украинский рынок», – определил позицию холдинга исполнительный вице-президент Telenor Ян Тегесен[63] .
Таким образом, одна и та же компания для открытия новых рыночных возможностей может одновременно использовать и квазиинтеграцию (в данном случае, в форме стратегического альянса), и собственно интеграцию в классическом виде. Это не единичный случай, а закономерность, которая прослеживается в разных отраслях и для разных компаний. Отсюда очевидно, что каждый из способов имеет свои преимущества в зависимости от конкретной ситуации.
Заключение
Мы рассмотрели особенности межфирменного стратегического альянса. Отметив дискуссионность и нерешенность многих вопросов становления и развития MCA, отсутствие единого определения и общей концепции, мы определили межфирменный стратегический альянс как форму горизонтальной квазиинтеграции, отличительным признаком которой является сотрудничество конкурентов, действующих на одной и той же ступени цепочки создания ценности и объединяющих ресурсы для решения общих стратегических задач. Это стабильная межфирменная сеть закрытого типа, внутри которой, как правило, отсутствует конкуренция.
Обычно МСА создаются на основе функциональных соглашений. Например, по совместным научно- исследовательским и опытно-конструкторским разработкам, развитию производства, совершенствованию продукции, для продвижения ее на рынок. В рамках MCA осуществляется совместная координация стратегического планирования, единая маркетинговая и сбытовая политика, что способствует построению долгосрочного партнерства с выгодой для каждого участника.
На примере стратегического альянса в отрасли авиаперевозок мы показали, как реализуется тенденция к выделению управленческого центра, концентрирующего в своей компетенции управленческие функции, и отметили, что усиление или ослабление тенденции к преобразованию альянса как формы квазиинтеграции в интегрированную структуру «традиционного» типа находится в сильной зависимости от свойств институциональной среды. В свою очередь, возникновение и функционирование межфирменных стратегических альянсов может обусловить глубокие изменения в структуре отраслевого рынка, когда конкуренция «фирма против фирмы» уступает место конкуренции «группа против группы».
Вопросы для самостоятельной подготовки и обсуждения на семинаре
1. Прочтите приложение 5.1. Подберите дополнительные материалы по истории авиационного альянса AiRUnion. Как вы считаете, являлся ли AiRUnion межфирменным стратегическим альянсом, отвечающим предложенному в лекции набору критериев? Почему AiRUnion прекратил свое существование?
2. Найдите в статьях, вышедших не раньше 2005 г., два РАЗНЫХ определения межфирменного стратегического альянса. В чем различие между этими определениями? Какое из них вы считаете более полезным для практического использования?
3. В Томске на XI Инновационном форуме Исак Фрумин, научный руководитель Института развития образования ГУ ВШЭ, отметил, что сейчас главная тенденция в мировом образовательном пространстве – переход от увлечения слияниями к увлечению стратегическими альянсами. «Однако от объединения сильных, – сказал Исак Фрумин, – могут пострадать все участники объединения» (Независимая газета, 12 ноября 2008 г.). В качестве примера И. Фрумин привел слияние двух манчестерских университетов, которые после этого, по оценкам экспертов, только потеряли в своем статусе. Зато слияние слабых оказывается более успешным, чему служат подтверждением университеты Китая.
Сейчас Высшая школа экономики на примере томских университетов готовит модель стратегического альянса, которую могли бы взять на вооружение федеральные власти. Как вы считаете, являются ли стратегические альянсы университетов перспективной организационной формой? Можно ли их назвать
