результату.
• Эксперты. Если в этом мире и есть что-то, что ценят толковые люди, так это другие толковые люди. К примеру, вы можете плохо знать географию, поэтому нанимаете консультанта-эксперта, который говорит вам, что Земля плоская. Противостоять мнению эксперта бывает крайне тяжело.
Большинство экспертов с трудом смиряются с фактами, выводящими их из зоны комфорта. К примеру, если вы придете ко мне с маркетинговой проблемой, то я, скорее всего, скажу вам, что правильное решение заключается в евангелизме.
Хорошие новости. Ваша компания постоянно подвергается атакам со стороны конкурентов, клиентов, правительства и идиотов-экспертов. Поэтому хорошие новости воспринимаются вами очень положительно – как опасный, незаконный и вызывающий привыкание наркотик. Это заставляет вас искать все новые и новые хорошие новости, и вы отказываетесь передавать плохие новости вверх по инстанциям. В конечном счете дело может закончиться тем, что вы откажетесь слушать любые плохие новости.
Вспомните, как много великих полководцев в мировой истории терпели поражение именно по этой причине?
• Высокие цели. Высокие цели способны оправдать любые странные и даже неприемлемые методы. Посмотрите, как часто призывы к миру приводят к хаосу и насилию. Обратите внимание, насколько часто желание получить прибыль (то есть сделать благое дело для акционеров и клиентов) приводит к нарушению этического кодекса компании, пусть даже состоящей из толковых и честных людей. Компании, преследующие высокие цели, могут начать верить в то, что для их достижения пригодны любые средства.
Помимо того что описали Файнберг и Таррант, за годы карьеры я выявил еще три фактора, заставляющих толковые компании делать глупости.
• Бюджеты. Идеи могут обрести новую жизнь в форме убеждений. Это может быть плохо само по себе, однако порой внедрение идей начинает жить своей жизнью. Такое положение вещей имеет свое название – «бюджет», священный документ, в течение календарного года заменяющий оперативное управление, наблюдения, принятие решений и анализ. А затем искаженное мышление, которое используется для создания бюджета, применяется при его реализации на следующий год.
• Алчность. Вы наверняка слышали о концепции «от хорошего к великому» Джима Коллинза[134]. Существует также понятие «от хорошего к алчности». Когда компания хочет получить все, то часто сметает со своего пути правила, нормы и здравый смысл. Алчность берет верх над интеллектом.
• Высокомерие. Это двоюродный брат алчности. Высокомерие в компании возникает, когда ее сотрудники начинают считать, что успех – это право, данное Господом. Высокомерие заставляет компанию верить, что она находится выше закона и что никто не имеет права сказать ей слово против. Алчность способна одержать верх над интеллектом и сама по себе. А если вы добавите сюда еще и высокомерие, то у интеллекта вообще не остается никаких шансов.
Было бы большим упущением не рассказать о том, как снизить вероятность глупых решений в толковой компании. Вот что нужно сделать во избежание проблем.
• Боритесь с высокомерием и алчностью. Эта рекомендация обращена в первую очередь к CEO. Высокомерные и алчные люди привлекают и нанимают на работу других высокомерных и алчных людей. Предположим, что лично вы не высокомерны и не алчны, но вы не CEO компании. Тогда как минимум не берите на работу высокомерных и алчных людей в сфере своей ответственности. А если вы вообще не менеджер, то по крайней мере не будьте сами высокомерным и алчным.
• Отложите консенсус на потом. Иногда чем быстрее вы идете, тем меньше способны увидеть. В частности, CEO не стоит торопиться с окончательными решениями, потому что большинство людей не станут подвергать принятое CEO решение сомнению. Руководителям сложно это делать, потому что для них крайне притягателен образ решительного человека. Я рекомендую выждать, пока у вас не появится достаточно информации для анализа, а уже потом принимать решения.
• Поощряйте разнообразие. Говорите, верьте и действуйте так, чтобы это убеждало сотрудников в том, что различия во мнениях и мыслях – это благо. Для компании будет счастьем, если в ней найдется парочка людей с парадоксальным мышлением. И, кстати, не казните гонцов, приносящих плохие вести: они просто делают свою работу (а помимо этого делают вам большое одолжение).
• Четко выражайте свои мысли. Если вы занимаете руководящую позицию, неправильно отдавать команды вроде «решите эту проблему». Такое распоряжение абсолютно не гарантирует, что проблема будет решена законными методами. Вы должны четко заявить, что проблема должна решаться исключительно законными, этичными и разумными методами.
• Снимите корону. Если сотрудники оправдывают свои поступки словами типа «это нужно делать именно так, потому что этого хочет Билл/Стив/Карли», то знайте: у вас большие проблемы. Это означает, что сотрудники принимают решения, думая о том, как осчастливить короля, а не о том, что будет правильным для клиентов, самих сотрудников или акционеров. Хороший CEO коронует клиента, а не самого себя.
• Ограничивайте деятельность экспертов. Не стоит пользоваться услугами экспертов для создания стратегической дорожной карты или годовых планов, если только вы не хотите, чтобы вашу судьбу решал не нюхавший пороха выпускник программы MBA.
• Требуйте сообщать вам плохие новости. Не стоит думать, что плохие новости сами вас найдут – нет, вы сами должны активно находить их. Выделите время на изучение плохих новостей. Наверняка вы предпочтете слушать новости сами, пока они не превратились из плохих в ужасные.
• Воспринимайте бюджеты как руководство к действию. Не стоит высекать политические решения в граните. Если ваш бюджет не меняется в течение года, то вы либо провидец (и тогда у вас есть другие, более простые пути для зарабатывания денег), либо невежда.
Это довольно печальная тема, поэтому, прежде чем мы перейдем к следующей главе, посвященной изучению придурков, я развлеку вас рассказом об основах «Enron’омики»[135].
У вас есть две коровы. Вы продаете одну своей открытой акционерной компании на базе аккредитива, открытого вашим шурином, работающим в банке, затем производите своп-сделку по обмену акционерного капитала на задолженность при помощи связанного предложения о продаже, в результате чего получаете обратно четыре коровы и налоговое освобождение на пять коров. Права на молоко от шести коров передаются через посредника в компанию, зарегистрированную на Каймановых островах и тайно управляющуюся миноритарием компании, который продает права на все семь коров обратно вашей открытой компании. Годовая отчетность Enron сообщает о том, что компания владеет восемью компаниями и имеет опцион еще на одну.
Глава 85. Как предотвратить «взрыв маразма»
Тот факт, что многие смеются над гениями, еще не делает гениями их самих. Они смеялись над Колумбом. Смеялись над Фултоном. Смеялись над братьями Райт. Но точно так же они смеялись и над клоуном в цирке.
Впредыдущей главе мы увидели, что? бывает, когда толковые люди делают глупости. А когда глупости совершают глупые люди, это еще хуже. Тогда жилистая энергичная машина превращается в сборище посредственных бюрократов. В Кремниевой долине этот процесс называется «взрыв маразма» (
Тест GBAT
Ставьте себе один балл каждый раз, когда отвечаете «да» на следующие вопросы:
1. Пользуются ли в вашей компании популярностью слова «партнер» и «стратегический»?
2. Уезжает ли руководство вашей компании на пару дней в гостиницы типа «Риц-Карлтон» для
