проведения встреч, направленных на развитие общения и формулирование миссии компании?
3. Состоит ли миссия компании больше чем из 20 слов?
4. Есть ли помощник у секретаря вашего CEO?
5. Соответствует ли «биоритм» вашей корпоративной парковки следующему расписанию?
А. 8:00–10:00 утра – количество японских машин превосходит количество немецких;
Б. 10:00 утра – 5:00 вечера – количество немецких машин превышает количество японских;
В. 5:00 вечера – 10:00 вечера – количество японских машин превосходит количество немецких.
6. Включает ли ваш отдел персонала в объявления о вакансиях обязательное условие – наличие степени MBA?
7. Считает ли ваша компания, что время дороже денег, вследствие чего в вашем офисе есть кафетерий, тренажерный зал и парикмахерская для собак? Показывают ли сотрудники компании эти заведения посетителям раньше, чем сам офис?
8. Выступает ли на рождественской вечеринке исполнитель, музыка которого продается в магазине iTunes?
9. Есть ли в компании сотрудники, которым она платит за единственную работу – ведение блога?
10. Читают ли сотрудники этот блог, чтобы понять, что происходит в компании?
11. Расстраивает ли вас успех конкурента сильнее, чем потеря клиента?
12. Есть ли у большинства менеджеров среднего звена опыт работы в мировой компании – производителе товаров повседневного спроса?
13. Нанимаете ли вы для пересмотра вашей корпоративной стратегии известную консалтинговую фирму, которая присылает в ваш офис 23-летних выпускников MBA с опытом работы один-два года?
14. Понравились ли компании эти выпускники и переманила ли она их из консалтинговой фирмы?
15. Становятся ли секретарши все более красивыми и все менее толковыми?
16. Видите ли вы своего CEO только на телевизионном экране?
17. Смотрите ли вы в течение дня телевизор, не испытывая при этом чувства вины?
18. Составляет ли в вашей компании соотношение технических специалистов и юристов меньше чем 25:1?
19. Был ли разработан в вашей компании постер с «корпоративными ценностями»?
20. Появляются ли в официальных документах компании выражения «использование рычага ключевой компетенции» и «максимизация акционерной ценности» в одном и том же абзаце?
21. Начинают ли новые руководители компании процесс улучшения продуктов до того, как разберутся с принципами их использования?
22. Отдает ли ваша компания услуги по обслуживанию клиентов на аутсорсинг?
23. Сто?ит ли кресло вашего CEO больше, чем первая купленная вами в жизни машина?
24. Есть ли у вас в компании более двух руководителей, имеющих в названии должности слово chief?
25. Имеются ли в компании ручки, сумки, блокноты и т. д. с ее логотипом?
26. Ставьте себе два балла каждый раз, когда отвечаете «да» на следующие вопросы:
27. Написал ли ваш CEO хотя бы одну книгу?
28. Участвовал ли ваш CEO в работе Всемирного экономического форума в Давосе, где он давал советы руководителям восточноевропейских стран по вопросам предпринимательства?
29. Есть ли у вашей компании частный самолет?
30. Арендует ли компания самолет у его владельца – вашего CEO?
31. Нанимала ли ваша компания отставного профессионального спортсмена в качестве мотивирующего оратора?
32. Нанимала ли ваша компания отставного политика в качестве мотивирующего оратора?
Подсчет баллов
Вот как можно оценить вашу компанию:
• 0–5 – скорее всего, вам хорошо удается самообеспечение и вы не тратите «деньги других людей» (Other People’s Money). Вы довольно далеки от полного маразма.
• 6–10 – компания находится на этапе молодости, она голодна и склонна к инновациям. Беспокоиться пока что не о чем.
• 11–30 – компания начинает неумолимо сползать к маразму.
• 31 или больше – обновите свое резюме, потому что у вашей компании скоро начнутся большие проблемы.
Что делать
Что, страшно? Не пугайтесь: вы не одиноки. Через это проходят практически все компании. Вот что вы можете сделать, чтобы приостановить свое падение или даже повернуть вспять.
• Не принимайте сотрудников лишь на основании их резюме. Людей нанимают на работу, чтобы создать отличную команду. Конечно, проще считать, что хороший сотрудник – это тот, у кого есть профильное образование или достаточный опыт работы. Однако этого недостаточно для преуспевания. Наем на работу профана с «правильным» резюме может расстроить остальных сотрудников и повысить шансы на то, что в компании появятся и другие профаны. А отказ от найма на работу перспективного сотрудника из-за отсутствия пары строчек в резюме можно считать трагической и опасной ошибкой.
• Стремитесь к разнообразию. Некоторые компании напоминают корпоративную версию фильма «Степфордские жены» – все их сотрудники родились в белых богатых семьях, окончили университеты из «Лиги плюща»[137], а потом получили MBA. Они похожи друг на друга как братья. Подобное положение вещей означает, что форма начинает главенствовать над содержанием, а преуспевание людей зависит от правильной подачи, а не хорошей работы. Это ужасно.
• Настаивайте на том, чтобы менеджеры нанимали на работу лучших специалистов, чем они сами. К примеру, руководитель отдела программирования должен взять на работу программиста с более высокой квалификацией, чем у него самого. По большому счету этот принцип должен начинаться на самом верху, когда совет директоров принимает на работу CEO.
• Избавьтесь от высокомерия. Высокомерие проявляется в основном в двух случаях: когда сотрудники описывают конкурентов словами типа «невежда», «профан» или «дурак» или когда они начинают верить в то, что «предназначение» компании состоит в доминировании на рынке. Заметив такие признаки, отведите сотрудника в сторону и заставьте его проснуться и взглянуть в глаза жестокой реальности. Более подробно об этом – в главе «Почему толковые компании делают глупости».
• Нанимайте меньше людей, чем надо. Нанимайте меньше людей, чем нужно для достижения ожидаемого вами роста. Когда вы лихорадочно пытаетесь заполнить вакансии в предвкушении ожидаемого роста, то рискуете наделать много ошибок. К сожалению, многие компании действуют в духе «наймем разумного человека, а потом разберемся, что с ним делать».
• Растите медленнее, чем вам хочется. Это оборотная сторона найма на работу меньшего количества людей. Я сознательно предлагаю вам не торопиться с развитием продаж. Сохранение небольшой и хорошо управляемой компании – вполне разумная управленческая политика. Как минимум отсутствие спешки позволит вам четко оценить влияние расширения штатов на обеспечение дополнительных продаж или развитие новых направлений бизнеса.
• Продувайте сопла. Вы должны обеспечить сотрудникам обратную связь и задавать им направление, а также предоставлять возможности для роста. А в ответ на это у вас появляется право увольнять человека, который не делает свою работу. Если с сотрудником возникают проблемы, решите их. Если не можете их решить – увольте его.
Если говорить начистоту, то «взрыв маразма» происходит почти в каждой компании в тот или иной период. Поэтому уместным будет задуматься: «Сможем ли мы измениться после подобного?» Главная проблема здесь состоит в том, что взрыв маразма обычно происходит, когда дела в компании идут хорошо (а может быть, именно из-за этого). Поэтому я могу порекомендовать вам не торопиться с развитием продаж, нанимать на работу меньше людей, чем кажется необходимым, и порой вести себя нелогичным образом.
