Глава 86. Можно ли считать вас эгоманьяком?
На протяжении тысячи лет римские завоеватели возвращались домой, где их ждали слава, триумф и парады. Торжественная процессия состояла из трубачей, музыкантов и диковинных животных с завоеванных территорий, а также повозок, наполненных награбленными сокровищами и военными трофеями. Победитель ехал в триумфальной колеснице, а перед ним шли израненные пленники, закованные в цепи. Иногда рядом с триумфатором стояли его дети, одетые в белые одежды. А за спиной триумфатора стоял раб, который держал над его головой золотую корону и время от времени шептал ему на ухо о том, что слава не вечна.
Стивен Смит 10 лет исследовал эго великих лидеров: чем их поведение отличается от нашего. Результатом стала книга под названием Egonomics: What Makes Ego our Greatest Asset (or Most Expensive Liability). Fireside, 2007 («Эгономика, или Что делает эго нашим главным активом (или пассивом), написанная в соавторстве с Дэвидом Маркэмом. Думаю, для каждого человека, желающего изменить мир, важна тема этого интервью: эго. Слишком много? Слишком мало? Сколько эго достаточно?
Вопрос: Является ли большое эго необходимым условием успешности, или же все начинается с обычного уровня эго, потом приходит успех и уже затем эго начинает расти?
Ответ: Прежде всего существует серьезное различие между большим эго и большими амбициями. Успешные люди обычно начинают свой путь с больших амбиций и больших идей, сопровождаемых обычным, здоровым уровнем эго. Эта комбинация амбиций, идей и здорового эго управляет их движением к успеху. Однако если им изменяет здравый смысл, рождается иллюзия, что они достигли успеха в одиночку. И чем более заметными личностями они становятся, тем больше верят заголовкам, приписывающим успех лично им.
Как только они начинают приписывать успех самим себе, эго начинает нашептывать им, как велики они и как велики любые их действия и мысли. Именно в этот момент здоровое эго превращается в «большое» и нам становится все сложнее убедить себя в том, что мы достигли успеха не в одиночку. Мы начинаем верить в собственную уникальность и величие.
В: Ваша книга начинается словами: «Эго – это невидимая строка в каждой позиции отчета компании о прибылях и убытках». Почему вы считаете его невидимым?
О: Дело в том, что эго невозможно измерить, однако мы все знаем, что с ним связаны определенные издержки. Более половины всех бизнесменов считают, что эго обходится их компаниям в 6–15 % годового дохода. Многие убеждены, что даже эти расчеты слишком консервативны. Если предположить, что эго обходится компаниям в 6 % дохода, то ежегодные расходы, связанные с ним, составят для любой компании из списка Fortune 500 не меньше чем 1,1 миллиарда долларов.
Эго остается невидимым потому, что мы не говорим о нем – мы предпочитаем рассуждать о цифрах, коммуникации, процессах принятия решений, лидерстве или командной работе. Однако самым чувствительным (и самым главным) вопросом для обсуждения должно быть эго.
Нам кажется, что способности к менеджменту следует оценивать по тому же принципу, что положил в основу периодической таблицы элементов Дмитрий Менделеев. Именно он первым расставил элементы по весу – от самых легких до самых тяжелых. То же самое справедливо и для бизнеса: у каждой способности свой вес. И «атомный вес» способности управления человеческим эго имеет вес куда больший, чем любая другая способность.
В «таблице» лидеров есть и другие важные элементы, однако вес эго очень велик, во многом по причине его влияния на все остальное, хотя на него обычно обращают меньше всего внимания. Люди не решаются говорить об эго, потому что не понимают, каким образом оно функционирует, особенно в рабочих условиях. Разговоры об эго нередко ведутся в частном порядке за чашкой кофе. А главное, люди считают, что проблемы с эго есть у кого-то другого, но не у них самих, и такой подход необходимо менять.
В: Каковы признаки гипертрофированного эго?
О: У большинства людей – 99 % – эго нормальных размеров. Однако есть четыре признака, по которым можно заметить, что оно начинает слишком раздуваться:
А. Высокая склонность к сравнениям: слишком большая концентрация на конкурентах делает вас неконкурентным.
Б. Склонность к защите: защита идей превращается в защиту самой личности.
В. Поиск признания: стремление к получению уважения и признанию начинает ассоциироваться с успехом.
Г. Демонстрация блеска: идеи могут оказаться в тени вашего интеллекта и таланта.
Рассмотрим лишь один фактор, свойственный множеству людей из мира бизнеса и обусловливающий наличие трех остальных: поговорим о чрезмерной склонности сравнивать себя с конкурентами. Стоит обратить внимание, если вы:
• Рассматриваете коллег как противников и стремитесь их сокрушить.
• Принимаете на свой счет несогласие с вашими идеями.
• Маниакально пытаетесь повторить каждый шаг конкурентов.
• Критикуете стратегии конкурентов и поспешно отбрасываете их как неуместные.
• Убеждены, что не заслуживаете поражения – в разговорах, спорах, в карьерном продвижении или повышении зарплаты и т. д., – и недостойно ведете себя в случае проигрыша.
• Не согласны с чужой идеей только потому, что ее выдвинули не вы сами.
• Чувствуете себя проигравшим, видя достижения других людей.
В: А что же такое «здоровое эго»?
О: Это искренняя вера в себя, не требующая доказательств. Здоровое эго не позволяет впасть ни в самомнение, ни в самоуничижение. Помогает оценить, как много мы уже сделали, но при этом напоминает, сколько еще предстоит пройти и как мало мы сделали из того, что можем. Для того чтобы понять, что такое «здоровое эго», нужно осознать связь эго и смирения. Большинство людей считает, что умеренность – это антитеза чрезмерного эго. Однако недостаточно развитое эго так же опасно и непродуктивно, как и гипертрофированное.
При правильном балансе между эго и умеренностью мы чувствуем себя уверенно. В нашей книге это состояние мы называем «равновесием эго». Однако поскольку человеку свойственно постоянно отклоняться от равновесного состояния, мы либо становимся слишком самоуверенными, либо, напротив, теряем веру в себя. Мы перестаем управлять своим эго, и тогда оно начинает управлять нами. В результате наши сильные стороны превращаются в свою противоположность – в слабости. Страстный человек превращается в ревнивца, а человек с развитой силой воли теряет гибкость. Нам кажется, что ничего особенного не происходит, однако эта разницу отлично чувствуют окружающие.
Представьте себе, что весь спектр человеческого эго представляет собой магнит, центры силы которого расположены на двух полюсах. Если вы находитесь в центре магнита, то воздействия с обеих сторон практически нивелируют друг друга. Однако чем ближе мы оказываемся к краям, тем сильнее на нас начинают влиять их поля и тем сложнее вернуться к центру. Чем дольше мы удалены от центра, тем сильнее нам нравится наше положение. И если мы не сделаем над собой усилие и не переместимся в правильную точку, эго может гипертрофироваться.
В: Каким образом смиренный человек может выжить в условиях капиталистического, «волчьего» рынка?
О: В ходе исследования мы обнаружили одну интересную вещь: хотя скромность и умеренность часто считаются слабостью, на самом деле именно они позволяют стать по-настоящему великими. Скромность представляет собой правильную точку равновесия между гипертрофированным и недостаточным эго. Принято считать, что скромность – антипод раздутого эго. На самом деле антиподом раздутого эго является полное отсутствие веры в себя. Скромность же обеспечивает баланс между этими двумя крайностями. В своей книге Good to Great[138] Джим Коллинз показал, что именно скромность является одним из двух качеств, отличающих лидеров, способных управлять хорошими (и даже великими) компаниями. Именно эта черта присуща лидерам, которые вознесли свои компании к вершинам величия и смогли удержать их там, невзирая на условия «волчьего» мира. Смирение – это то, что в мире бизнеса делается на заказ.
