3. Проектна структура застосовується в тих випадках, коли основним завданням є одночасне виконання кількох проектів, що потребує залучення фахівців різних галузей науки. Така оргструктура має велику гнучкість, оскільки з початком нового проекту необхідно визначити кількість дослідників певних спеціальностей і об’єднати їх у групи. Ця оргструктура застосовується в організаціях, де переважають розроблювачі на всіх стадіях створення нового продукту, особливо вона ефективна на останніх етапах розробки нового продукту. Проектна структура полегшує планування, контроль, оцінку проекту як за науковими, так і комерційними критеріями. Організація робіт за проектами характеризується високою оперативністю і швидкістю реалізації розробок, оскільки саме ці підрозділи відповідають і за їх упровадження у виробництво. Основним недоліком цієї організаційної структури, на думку американських експертів, є дефіцит часу у науковців для вивчення і вирішення перспективних завдань та проведення фундаменталь¬них досліджень. На рис. 9.4. показана проектна оргструктура. Рис. 9.4. Структура НДДКР, яка організована за проектами 4. Фазна структура, або структура, що організована за стадіями НДДКР і передбачає таку форму розподілу праці, коли створюються підрозділи теоретичних і пошукових досліджень, інженерно-технологічних розробок, проектування, створення дослідних зразків і т. д. Тобто фазна структура дає змогу вченим вести наукову робо-ту, а інженерному складу — цілком присвятити себе роботі від-повідно до своєї спеціалізації. Недоліком цієї структури є відсутність гнучкості, особливо в разі частої зміни продукції, що випускається. Ця структура ви-правдовує себе в галузях, де одна й та сама продукція випуска-ється тривалий час. На рис. 9.5. показана організаційна структура за стадіями НДДКР. Рис. 9.5. Структура, організована за стадіями НДДКР 5. На практиці часто застосовуються комбіновані (системно-компонентні) організаційні структури. Вони створюють найкращі можливості для швидкого та якісного виконання всього комплексу робіт НДДКР. До таких комбінованих структур належить матрична структура, яка поєднує в собі ряд ознак як продуктового (тематичного), так і функціонального порядку. Головною перевагою матричної організаційної структури є її гнучкість, коли робітник може виконувати дві функції, наприклад, бути керівником проекту й одночасно виконувати в ньому значний обсяг робіт. Матричну організаційну структуру можна з успіхом викорис-товувати на різних етапах циклу розробки нового проекту в міру просування від одного виду робіт до інших (фінансування ідеї, розробка зразка, експериментальні роботи і т. д.). На рис. 9.6. наведена схема матричної структури. Існують два види матричної структури: проектно-матрична і функціонально-матрична. В організації з проектно-матричною структурою співробітники функціональних підрозділів безпосередньо підпорядковуються керівникові проекту (теми) на весь час його виконання. Керівник розподіляє завдання всім виконавцям, координує і контролює їх діяльність, тобто єдиноначально здійснює загальне керівництво роботами за темою (проектом). Керівник функціонального підрозділу подає своїм працівникам необхідну методичну допомогу, розподіляє спеціалістів за напрямами роботи тощо. Рис. 9.6. Матрична організаційна структура НДДКР Проектно-матрична структура використовується тоді, коли організація виконує обмежену кількість складних і різних проектів, що відрізняються один від одного. Найбільш широко проектно-мат¬рична структура використовується на підприємствах аерокосмічної, хімічної, електронної, фармацевтичної промисловості. Уже в середині 80-х років матричні форми управління НДДКР були впроваджені в таких фірмах, як «ІБМ», «Дженерал електрик», «Америкен ціанамід», «Тексас інструментс», «ЗМ», «Монсанто кемікл» та ін. При функціонально-матричній структурі спеціалісти, які ви-конують роботи за темою, повністю не підпорядковуються керів-нику проекту, а працюють у межах подвійного підпорядкування. Керівник проекту виконує обов’язки кваліфікованого керівника творчим напрямом виконання теми (проекту), а організацію вті-лення рішень забезпечують керівники функціональних відділів згідно з діючими вимогами підпорядкування. Така структура ви-користовується у разі, коли виконується мало складних програм і багато потокових. Отже, матрична форма організаційної структури найбільше придатна для розробки специфічних інноваційних проблем, вона допускає одночасне проведення робіт різного виду на різних ета-пах розробок, а також здатна пристосовуватись до зміни умов в організації (фірмі). Організаційні структури НДДКР не є постійними. Існує ціла низка об’єктивних обставин, які змушують переглядати структу-ру, приводити її до відповідності новим завданням та змінам гос-подарюючого суб’єкта. До основних чинників, які стимулюють зміни організаційних структур, належать: • зміна цілей організації (фірми) та її стратегії; • зміна тематичних напрямів здійснюваних досліджень і роз-робок; • зміна технології проведення НДДКР у зв’язку з прогресом науки і техніки, розширенням сфери використання ЕОМ, перехо-дом на іншу елементну базу; • зміни структури тематичного плану, які ведуть до зміни кі-ль¬кості спеціалістів різних професій; • зниження ефективності діяльності науково-дослідних центрів, лабораторій, що зумовлено невідповідністю їхньої структури, дублюванням функцій управління, інертністю системи та ін. Організаційні структури управління НДДКР слід періодично переглядати з метою зміни формальних і неформальних відносин, які вже склались на лінії підпорядкування, щоб знизити інертність і консерватизм системи в цілому. Організаційні структури управління вважаються досить ефек-тивними за умови, що вони дають змогу не тільки ефективно ви-користовувати ресурси, а й одночасно забезпечувати активний систематичний пошук можливостей подальшого інноваційного розвитку виробництва на тлі новітніх досягнень науки. Більшість учених [45, 135], які працюють у галузі теорії організаційних структур та організації, уважають, що структура має визначатися саме інноваційною стратегією. Фірми, які впроваджують страте-гію лідерства, мають бути гнучкими, а така гнучкість забезпечу-ється структурою розстановки кадрів, що дає можливість адапту-ватись до нових видів діяльності. При цьому структура базується на принципі вільного передавання інформації як по горизонталі, так і по вертикалі, що зумовлює високий рівень участі всіх спів-робітників у прийнятті рішень. Фірми, стратегія яких спрямована на «прямування за лідером», прагнуть до підвищення ефективності та до більшої стабільності шляхом створення так званих механістичних структур. Як відомо, механістичні структури відрізняються жорсткими відносинами по вертикалі, високим рівнем формалізації обов’язків, обмеженою мережею розповсюдження інформації і низьким рівнем участі співробітників нижніх ланок управління в прийнятті рішень. Метою механістичних структур є управлінський контроль, а не адаптивність організації до нових умов. Фірми, що обирають стратегії імітації, намагаються об’єднати риси органічних і механістичних структур. Нині народжується інший структурний підхід до розробки ін-новацій. Це так званий принцип «безмежної» організації, запропонований генеральним директором компанії «Дженерал електрик» Джеком Велчем. На основі цього принципу ліквідуються межі по вертикалі й горизонталі та зламуються зовнішні перепони між компанією, її клієнтами і постачальниками. Це означає розрив неперервного ланцюга розпоряджень з одного центру і впровадження системи, за якої управлінці не контролюють один одного й окремі апаратні інстанції замінюються тимчасовими творчими групами. Робота групи оцінюється з урахуванням участі в прий- нятті рішень. «Безмежна» організація наближується до ідеалу на-вчаючої організації, концепція якої була запропонована Пітером Сенджем і прийнята багатьма фірмами, що працюють у сфері ін-новацій. Розрізняють п’ять основних характеристик навчаючої організації, це: • працівники звільняються від старих способів мислення; • навчаються бути відкритими відносно один одного; • розуміти, як дійсно працює організація;
Вы читаете Інноваційний менеджмент
