Особливий підхід до інноваційної діяльності в сучасній великій корпорації полягає в централізації проведення фундаментальних досліджень і посиленні децентралізації розробок та поточного вдосконалювання продукції і процесів (рис. 9.2). На думку керівників фірм, що дотримуються принципу децен-тралізації управління, розукрупнення величезних науково-технічних комплексів прискорює процес вирішення організа-ційних питань, поліпшує якість контролю, підвищує ефективність НДР. Таблиця 9.1 РОЗПОДІЛ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ НА РІЗНИХ ЕТАПАХ ІННОВАЦІЙНИХ ПРОЦЕСІВ Етапи інноваційного процесу Вище керівництво (комітет з нової продукції) Корпоративні служби НТЦ Маркетинг Фінан-си Виробництво Інші (юридичні, кадро-ві) Установлення цілей О У У У — — Генерування цілей С О О У У У Вибір вихідних ідей У О О С У У Розробка концепції нового продукту та НДДКР С О О С У У Оцінка концепції про-дукту У О С О С У Дослідження ринку та ринкове планування С У О С С С Дослідне виробництво У О У С О С Поточна оцінка продукту У У О О У У Ринкове випробування У С О С О С Комерційне виробництво У С О С О С Продаж У С О С С У Примітка. У — затвердження; О — основна відповідальність; С — узгодження. Наприклад, за словами голови ради директорів «ІБМ», занадто великі розміри відділень з виробництва ЕОМ приводять до необхідності погоджувати питання про виробництво нової машини з настільки великою кількістю відповідальних осіб, що на процес узгодження йде 18 місяців. Більш оперативна схема організації може скоротити цей термін до двох місяців . 9.2. Основні види організаційних структур НДДКР У наш час організаційні структури підрозділів (служб) НДДКР дуже різноманітні. Фірми використовують п’ять різновидів організації НДДКР, кожна з яких має свої переваги і недоліки. Проблема полягає у виборі та використанні критеріїв організаційної побудови служб НДДКР на промислових підприємствах. Ця проблема перебуває в тісному зв’язку з вибором стратегії, яка потребує, як уже зазначалось, враховування конкретних умов конкурен¬ції та накопичення капіталу. Американські фахівці вирізняють такі види організаційних структур за ознакою: • Структура, організована за галузями науки (сферами знань) і техніки — функціональна структура. • Структура, організована за продуктовою чи технологічною ознаками (тематичний тип структури). • Структура, організована за проектами (проектна). • Структура, організована за стадіями НДДКР (фазна). • Комбіновані структури (системно-компонентні). 1. При функціональній структурі підрозділи НДДКР поділя-ються на сектори, відділи, які займаються певною (іноді дуже ву-зь¬кою) галуззю науки. Найважливіша перевага цієї структури полягає в тому, що в одному підрозділі можуть бути створені злагоджені групи висококваліфікованих фахівців. Виникає творча атмосфера, усувається паралелізм і дублювання в роботі. Недолік полягає в тому, що функціональна форма організації управління спричиняє певну ізольованість окремих сфер НДДКР. У рамках фірми виникає організаційний розрив між науково-дослідними відділеннями, лабораторіями, з одного боку, і виробництвом, службами збуту і вивчення ринку — з іншого. При організаційній автономії важко домагатися тісного співробітництва фахівців, ускладнюється планування, контроль і оперативне регулювання процесу виконання дослідних та проектних програм. Виникає потреба у великій кількості узгоджувальної роботи на горизонтальному рівні. Співробітники підрозділів, побудованих за функціональним принципом, стають вузькими спеціалістами і можуть бути неспроможними вирішити питання, які виходять за традиційні межі їх спеціалізації. На рис. 9.2. показана модифікація організаційних структур промислових організацій з різним ступенем інтеграції підрозділів НДДКР з виробництвом. Рис. 9.2. Модифікація організаційних структур з різним ступенем інтеграції підрозділів НДДКР з виробництвом 2. Структура, організована за продуктовою чи технологічною ознакою (тематичний тип структури) надійно орієнтує служби НДДКР на вимоги і проблеми виробництва, збуту і змушує пра-цівників НДДКР орієнтуватися на кінцевий результат. Основні переваги такої структури в тому, що підвищується особиста від-повідальність керівництва і творчих спеціалістів за своєчасне та якісне виконання роботи відповідно до теми; збільшується ймо-вірність появи принципово нових ідей, можливість сумісництва етапів розробки, організації їх виконання за паралельно-послі-довною схемою, можливість уніфікації конструкторсько-техніч-них рішень у рамках виконання певної теми. Однак і тематичній структурі притаманні недоліки. Перш за все підвищена увага до даного напряму розробки породжує небезпеку недооцінки довгострокових і функціональних досліджень, а також труднощі в підвищенні кваліфікації персоналу; виникає нерівномірність завантаження лабораторного устаткування й експериментальної бази; відносно низька інтенсивність використання ресурсів у зв’язку з неможливістю повного завантаження спеціалістів вузь¬кого профілю та ін. Приклад оргструктури підрозділу НДДКР, побудованої за продуктовою ознакою, наводиться на рис. 9.3. Саме таку струк-туру мав підрозділ НДДКР фірми «Дженерал електрик», що роз-робляє радіорелейні системи. Рис. 9.3. Приклад продуктової організаційної структури
Вы читаете Інноваційний менеджмент
