• визначати плани і перспективи роботи, з якими погоджу-ються інші; • працювати гуртом, спільно для здійснення цих перспектив; • залучення керівників усіх рівнів і спеціалістів у сферу акти-в¬ної творчої діяльності з прискорення інноваційного вдосконалення всієї системи виробництва, усієї організації [29, 135]. 9.3. Основні методи організації інноваційного процесу Успіх інноваційних процесів значною мірою визначається їх організаційним забезпеченням. Організацію інновацій можна розглядати з різних позицій, зо-крема, як: • суб’єкт інноваційної діяльності, що об’єднує людей, які спі-ль¬но реалізують розробку, упровадження, виробництво новацій; • сукупність процесів і дій, спрямованих на виконання необ-хідних функцій в інноваційній діяльності; • структури, що забезпечують внутрішню впорядкованість системи і відповідні взаємозв’язки між її елементами та підсисте-мами; • регламентуючі процедури, форми, способи, методи, що забезпечують протікання інноваційного процесу в просторі та часі. Інноваційний процес — це єдиний потік від виникнення ідеї до впровадження новації у виробництво й одержання ринкового успіху. Усі елементи інноваційної діяльності тісно взаємозумов-лені і взаємопов’язані. Тому для забезпечення ефективності інно-ваційного процесу важливе значення мають системні структурні і процесні взаємодії, які забезпечують неперервність процесів у часі. Досвід зарубіжних фірм свідчить, що інноваційний процес може бути організований на основі таких методів: • традиційної послідовної організації робіт; • паралельної організації робіт; • інтегральної організації робіт; • організації роботи «змішаних бригад». 1. Традиційна послідовна організація робіт. У разі послідовної організації робіт інноваційний процес здійснюється по черзі в різних функціональних підрозділах фірми. Після завершення роботи в черговому підрозділі передбачається прийняття одного з двох рішень: продовжувати чи зупинити здійснення проекту створення нового продукту. За умови такої організації початок роботи в наступному підрозділі прямо залежить, з одного боку, від завершення роботи в попередньому підрозділі, а з іншого — від прий- няття керівником фірми позитивного рішення. Послідовна організація робіт має такі переваги: а) обмежує фінансовий ризик, пов’язаний з розробкою іннова-ційного процесу, тому що інвестування розробки програми на кожному етапі відновлюється лише після повторної його оцінки і відповідного рішення керівника фірми; б) спрощується контроль за ходом робіт, які на кожному етапі відносяться до подібного виду діяльності і проводяться у відпо-відному підрозділі. Недоліком послідовної організації є тривалість роботи над створенням інновації. Загальна тривалість інноваційного процесу дорівнює сумі витрат часу всіма підрозділами, які були залучені до роботи, крім того, ці витрати збільшуються на час, необхідний керівництву фірми для послідовного прийняття кількох рішень. Успіх чи невдача інновації значною мірою залежать від якості й ефективності взаємозв’язків між виконавцями, що беруть участь у її розробці, взаємодії підрозділів, кожен з яких несе від-повідальність за свій етап роботи. 2. Паралельна організація робіт. За такої організації інно-ваційного процесу початок роботи не потребує завершення по-переднього етапу роботи, здійснюваного в іншому підрозділі, а допускає одночасне їх проведення. При цьому передбачається оцінка кожного етапу роботи після його закінчення і прийняття відповідно цієї оцінки рішення про продовження робіт. Порів-няно з послідовною, паралельна організація робіт дає змогу скоротити тривалість інноваційного процесу, але збільшує фі-нансовий ризик, бо рішення приймається вже після початку на-ступного виду роботи. У сучасних умовах конкурентної боротьби за ринки збуту не-доліки паралельного і послідовного методів організації іннова-ційного процесу іноді перевищують їхні переваги. Проте фірма не отримує переваг від нововведення, якщо воно надійде на ри-нок пізніше нововведення свого конкурента. 3. Інтегральна організація робіт. Дає змогу поєднувати в часі виконання усіх видів і фаз інноваційного процесу, пов’язаного зі створенням інновації. Для цього формується змішана бригада, до складу якої включають усіх необхідних фахівців, що дає можливість одночасно вирішувати всі питання розробки, синхронізувати дії з організації виробництва та післяпродажного обслуговування нового виробу. Інноваційний процес перестає бути послідовністю видів робіт, які виконуються в різних підрозділах фірми, і перетворюється в комплексний процес з одним керівником. До переваг інтегральної організації належать: • скорочення термінів розробки; • оперативне реагування на зміни, що відбуваються в середо-вищі; • активне співробітництво та творча атмосфера між усіма учасниками інноваційного процесу, що забезпечує потік нових ідей. На рис. 9.7 показані особливості трьох типів організації інно-ваційного процесу. Рис. 9.7. Три типи організації інноваційного процесу Інтегральна організація роботи ґрунтується на децентралізації та самостійності підрозділів, що забезпечує їх високу маневре-ність, оперативність, гнучкість у прийнятті рішень щодо проблем з організації інноваційного процесу [15, 23, 45]. 9.4. Організація роботи «змішаних бригад» Упровадження інтегрального типу організації робіт передба-чає формування комплексного підрозділу, «змішаної бригади», що працює над створенням нововведень, розробкою нових ідей, процедур контролю за ходом інноваційного процесу. Це потребує нового визначення ролей і функцій учасників бригади. До складу змішаних бригад (команд) входять сім основних категорій учасників: • керівники й адміністративний персонал;
Вы читаете Інноваційний менеджмент
