• дослідники; • генератори ідей; • розроблювачі; • експерти-консультанти; • інтрапренери; • обслуговуючий (технічний) персонал. Створення і розробка нововведень здійснюються в умовах взаємодії всіх учасників групи, високої активності передусім генераторів ідей, дослідників, розроблювачів, консультантів (аналітиків). Генератори ідей ініціюють нові ідеї як на стадії НДДКР, так і під час створення і реалізації нововведень, забезпечують постійні комунікації, акумулюють різні види науково-технічної інформації та поширюють її в організації; формують умови для поширення нових ідей, орієнтують учасників створення нововведень на кінцевий результат, виступають лідерами нововведень і одночасно організації. Інтрапренер — ключова фігура інноваційного управління. Це, як правило, енергійний керівник, що підтримує і просуває нові ідеї, не боїться підвищеного ризику та невизначеності, здатний до активного пошуку нестандартних рішень і подолання труднощів під час їх втілення. Для інтрапренера характерні і специфічні особисті риси: інтуїція, відданість ідеї, ініціативність, здатність іти на ризик. Зміст інтрапренерства полягає в тому, що службовцю компанії, який має перспективну ідею й енергію, дається практично повна свобода в розпорядженні ресурсами, у підборі групи однодумців, самостійному виході на ринок. Для цього в корпорації створюється певна мережа підтримки такої діяльності (свого роду ініціативна форма організації інноваційних процесів). На самого ж інтрапренера покладається повна відповідальність за кінцеві резуль¬тати роботи — створення комерційно вигідного продукту. Інтрапренери бувають керівниками груп з розробки і реаліза-ції нової ідеї, керуючими проектами. Дослідники — передбачають роботу як таку. Для них голов-не полягає в тому, щоб рухатися від однієї проблеми до іншої, брати участь у цікавих великих проектах, домагатися конкрет-них результатів. Цей тип фахівців працює краще, коли вони самі керують собою. Тому у своїй роботі дослідники дуже вільні, тоді як інші фахівці (розробники) повинні враховувати безліч обмежень, зокрема щодо витрат, термінів, якості. Велике значення для вчених має можливість без затримок виносити на обговорення ідеї, що виникають у них. Керівник підрозділу зобов’язаний забезпечити безперешкодне обговорення ідей на вищому рівні. Розробники — відіграють в інноваційному процесі одну з ос-новних ролей. Вони матеріалізують ідею в товарі. Для успішного виконання свого завдання їм необхідний тісний контакт з дослід-никами. У практичному житті є випадки переходу дослідників у розроблювачі і навпаки. Один із ключових чинників успіху інноваційного процесу ґрунтується на ефективному управлінні спілкуванням і обміном інформацією між дослідниками і розроблювачами. Експерти-консультанти (аналітики) є штатними фахівцями фірми з організації виробництва, маркетингу, фінансових і інших питань. Вони тимчасово включаються до складу змішаних бригад зі своїх підрозділів і працюють над реалізацією інноваційного проекту чи програми. Їхня участь може мати різний характер, який підвищує шанси проекту на успіх. Організація роботи «змішаних бригад» характеризується ви-соким ступенем поділу праці. Використання науковців, розроб-лювачів та інших працівників на виконанні допоміжних чи технічних операцій не допускається. Обслуговуючий персонал. У корпораціях існує три методи організації роботи допоміжного персоналу: а) створення функціональних груп (наприклад, обчислюваль-ний центр, креслярська); б) розподіл обслуговуючого персоналу за проектами і науко-вими групами; в) комбінування наведених двох методів. При формуванні змішаних команд і організації їх роботи ви-рішальне значення має підбір людей, наукові інтереси яких збі-гаються з поставленими цілями, психологічним кліматом, що за-безпечує кожному умови максимального прояву індивідуальних особливостей. Потенціал інтегральної групи реалізується в тому випадку, якщо організаційно забезпечена можливість саморозвитку, віль-ного обміну інформацією, що має важливе значення для інтелек-туального процесу. Фахівці вважають, що активне втручання в роботу змішаної бригади великої кількості вищих керівників дестабілізує обста-новку на фірмі і породжує ризик виникнення конфліктів. Керівники, які входять до складу змішаних бригад, здійсню-ють безпосереднє управління інноваційним процесом. Вони при-значаються вищим керівництвом фірми із числа спеціалістів, які мають науково-технічні знання, організаційні здібності й необ-хідний досвід роботи з людьми. Керівники змішаних бригад несуть відповідальність за органі-зацію роботи, визначають завдання і здійснюють контроль за ви-конанням проекту. Вони відстежують хід створення нового виро-бу, ураховують успіхи фірм-конкурентів, аналізують досягнення науки і техніки з тим, щоб своєчасно вносити необхідні зміни в завершення проекту. Досвід діяльності змішаних бригад показує, що досягти ефек-тивного співробітництва дуже складно: необхідно враховувати багато психологічних моментів, згладжувати суперечності між різними фахівцями. Тут особливо важливим є нетрадиційний управлінський підхід. При цьому необхідно поєднувати свободу творчих особистостей, особисті, групові та підприємницькі інтереси із завданням ефективного здійснення інноваційного процесу (проекту, програми). Від керівника вимагається створення твор-чого морально-психологіч¬ного клімату, стимулювання ризику, забезпечення широких контактів між усіма дільницями бригади, їхньої інформованості. Крім того, груповий підхід потребує внесення змін у планування і використання приміщень, оскільки в процесі спільної роботи всім членам групи необхідно перебувати в постійному контакті. Як свідчить закордонний досвід, у наш час широкого використання набувають проектні бригади (групи, тимчасові творчі колективи). Такі колективи формуються із спеціалістів зовнішніх організацій і приватних осіб. Особливість цієї організаційної форми здійснення інноваційного процесу полягає в тому що адміністрація фірми, при якій створюються проектні бригади, не має права втручатися в їхню роботу. Оплата праці учасників бригад базується на гнучкій шкалі винагородження за послуги. Бригади розробляють і здійснюють проекти на базі власних фундаментальних ідей. Фінансуються вони, як правило, за рахунок субсидій, які видаються організаціями для досягнення означеної цілі (перевірки концепції, вирішення технічних завдань, розробки прогнозів і т. ін.). Крім зазначених бригад, фірми користуються послугами не-залежних винахідників і спеціалістів, використовуючи систему субсидій, розраховуючи на неупереджений підхід до проблеми, оскільки незалежні винахідники не зв’язані відомчими традиція-ми та інтересами. Поряд з цим у корпораціях широко використовуються й інші організаційні форми, які дають змогу прискорити процес іннова-ційного оновлення виробничих процесів. Так, у США останнім часом багато пишуть про нові форми організації роботи спеціалістів з упровадження нової техніки — «групи впровадження». До їхніх обов’язків входить проведення робіт з практичного освоєння визначної технічної ідеї, конкретної технічної новації. Специфіка таких груп полягає в тому, що вони відповідають за весь спектр проблеми, пов’язаний з реалізацією і поширенням інновації, технічне обслуговування у сфері експлуатації. Крім того, широко застосовуються «комплексні бригади», до складу яких входять науковці, що виконують прикладні дослідження, і розробники, — так звані «діади», які об’єднують розробників і спеціалістів з маркетингу, що сприяє кращій орієнтації у вимогах ринку. У промислових фірмах США при проведенні досліджень ви-користовується так зване конфігураційне управління. Сутність його полягає в контролі за станом (конфігурацією) технічних систем, які розроблюються фірмою, а також в контролі й координації змін у їхніх елементах. На думку закордонних спе-ціалістів, конфігураційне управління сприяє прискоренню нау-ково-технічного прогресу, оскільки в дослідників і розробників існує впевненість у тому, що будь-які позитивні зміни в конс-трукції якогось елементу технічної системи не спричинять плу-
Вы читаете Інноваційний менеджмент
