танину в технічній документації, а навпаки, будуть усебічно уз-годжені та враховані. Це дає змогу дослідникам та розробникам не боятись новацій і прагнути включати їх у конструкції нових технічних об’єктів. Проте конфігураційне управління розрахо-ване на відносно нескладні модифікаційні інновації, які не впливають на корінні зміни технічних конструкцій чи технологію їх виготовлення. Поряд з цим сучасні корпорації прагнуть створювати в рамках своєї організаційної структури венчурні фірми. Корпорації домагаються того, щоб зробити відносно самостійними науково-дослідні підрозділи, діяльність яких зазнає найбільшого комерційного ризику. Ці підрозділи мають матричну структуру і діють як тимчасовий колектив, який називають «внутрішнім венчуром». Внутрішні венчури, крім фондів венчурного капіталу, використовують і особисті заощадження конструкторів, науковців, інженерів, тобто творчого колективу компанії. Материнська компанія забезпечує венчурну фірму устаткуванням, коштами, надає управлінські послуги. Венчурам дозволяється проводити незалежну кадрову політику. Протягом обумовленого терміну внутрішній нау¬ковий центр повинен розробити новацію і підготувати її до запуску в масове виробництво. Внутрішній венчур оформляється спеціальним розпоряджен-ням керівника фірми, у якому визначається: • мета організації венчурного підрозділу; • його основні завдання; • персональний склад членів венчурного підрозділу; • строки виконання венчурного проекту (мінімальний і мак-симальний); • основні етапи роботи; • обсяг фінансування проекту в цілому і на окремих етапах; • форми і методи звітності про результати виконання проекту; • форми персональної відповідальності членів венчурного проекту за його результати; • засоби стимулювання членів венчурної групи в процесі ви-конання і завершення проекту. До основних переваг внутрішнього венчура належать: можли-вість повного зосередження спеціалістів на проблемі; їх зацікав-леність у результатах реалізації інновацій; закріплення певного бюджету за венчурним підрозділом, що дає змогу ефективніше планувати витрати на окремі етапи і види робіт. У корпораціях застосовуються й інші організаційні форми, які сприяють прискоренню процесу реалізації інновацій. Наприклад, фірма «Becton Diskinson», відома як виготовлювач новітніх діагностичних систем, зокрема аналізаторів крові, організувала тимчасову робочу групу з власних співробітників і співробітників інших відділень компанії, представників постачальників комплектуючих деталей, вузлів і споживачів готової продукції. Групі вдалося спростити процес узгодження робіт між усіма зацікавленими сторонами (постачальники, виготовлювачі, споживачі), що вможливило скорочення термінів розробки складного електронного апарата для аналізу крові на 25 %. Фірми «Еппл», «Ксерокс» та інші створюють тимчасові про- ектні групи для розробки стратегій і їх реалізації, нових продук-тів та систем. Тимчасова робоча група була створена компанією «Ксерокс» для оцінки обсягів незавершеного виробництва, запасів комплек-туючих деталей, вузлів і запасів готової продукції. Робота групи дала змогу скоротити обсяги незавершеного виробництва і вели-чину запасів на 200 млн дол. [23, 133, 135]. Для участі в роботі тимчасових груп залучаються спеціалісти з різних відділень фірми, робота яких контролюється за допомо-гою комп’ютерної системи, куди занесені відомості про кожного службовця компанії і про всі тимчасові робочі групи, які створю-вались у цій організації з децентралізованою та гнучкою структу-рою управління. Постійні переміщення людей з однієї тимчасової групи в іншу сприяють досягненню успіху в професійній кар’єрі і всебічному розвитку самої організації. 9.5. Досвід управління науково-дослідною діяльністю в японській компанії «Мацусіта електрик індастріал» З метою ілюстраційного прикладу організації науково-дослідної роботи у фірмі розглядається досвід японської фірми «Мацусіта». 1. Загальні відомості. Фірма «Мацусіта електрик індастріал» заснована К. Мацусітою 1918 р. у м. Осака як невелика приватна компанія з виготовлення одного з видів електротехнічних виробів. У наш час «Мацусіта» — акціонерна компанія, є однією з основних у капіталістичному світі виробників електроустатку-вання, побутових електронних і електротехнічних товарів, включаючи відеомагнітофони, звукову стереоапаратуру, кольо-рові телевізори, електрооргани, кондиціонери, пральні машини, електропечі і т. д. Крім того, фірма випускає промислове, комунікаційне і вимі-рювальне устаткування, роботи, електронні компоненти тощо, має, поряд з численними філіалами, 20 дочірніх виробничих компаній і понад 50 дочірніх торгових фірм, які займаються збутом електронної побутової апаратури в Японії. Особливістю «Мацусіти» є квазівертикальна інтеграція її збутової мережі. За кордоном у неї більше 80 торгових компаній, 230 оптових продавців, які реалізують товари тільки «Мацусіти». Основна частина продукції поширюється під торговими марками «Нешнл», «Панасонік» «Джи-ві-сі», «Квазар». Компанії належить 200 заводів, у тому числі 67 в інших країнах, 30 науково-дослідних лабораторій. За даними журналу «Форчун», компанія посідала 15-те місце за обсягом продажу в другій половині 80-х років серед усіх кор-порацій світу. У 1989 р. в компанії працювало 140 тис. чол., у тому числі в Японії — понад 70 тис., і за кордоном більше 50 тис. чол. Обсяг продажу в 1989 р. становив 41,7 млрд дол. (5504,2 млрд ієн). Частка закордонних продажів досягла 42 %. Електротехнічна фірма «Мацусіта» входить до переліку 50 най¬більших промислових компаній світу. У табл. 9.2 наведені найважливіші оцінні показники економіч-ної діяльності материнської фірми «Мацусіта» за 1988—1990 рр. Таблиця 9.2 ПОКАЗНИКИ ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ МАТЕРИНСЬКОЇ КОМПАНІЇ «МАЦУСІТА» [11, 23] Показники 1988 1989 1990 Обсяг продажу, млрд ієн 3277,6 4074,7 4248,8 Частка материнської компанії в загальному обсязі продажу консолідованої компанії, % 68 78,5 70,8
Вы читаете Інноваційний менеджмент
