6. Аналіз патентної чистоти нового продукту, зіставлення способів її забезпечення. Придбання ліцензій, повторна розробка й отримання паралельних патентів, планування методів щільного захисту нового продукту (отримання більшої або меншої кількості патентів у різних країнах, засекречування, входження в інноваційні центри, пули). 7. Розгляд можливих варіантів кооперування з конкурентами з приводу розробки та освоєння технічно складного і/або ризикового продукту. 8. Комплексний аналіз витрат, обсягів виробництва і продажу нового продукту з метою планування оптимальних (у короткостроковому і довгостроковому плані) обсягів випуску, продажних цін і контрольних цифр щодо цін закупівлі ресурсів і операційних витрат. 9. Оцінка ефективності і планування інновації як інвестиційного проекту з використанням критеріїв дійсної цінності інновації, норми видачі та терміну окупності капітальних вкладень. 10. Аналіз технічних і комерційних інноваційних ризиків, визначення методів їх мінімізації та страхування. 11. Вибір організаційної форми створення, освоєння і розміщення на ринку нового продукту. 12. Аналіз доцільності та планування найбільш адекватних форм передавання технологій у процесі створення, освоєння, розміщення на ринку і підтримування необхідних обсягів продажу нового продукту (ліцензії, відрядження спеціалістів, видача або виконання замовлень на дослідження та розробки, науково-технічне співробітництво та ін.). Стосовно процесних інновацій (нових технологічних процесів, форм організації праці) інноваційний менеджмент вирішує аналогіч¬ні проблеми та практичні завдання, лише з тієї різницею, що тут визначальним чинником є не створення нового продукту, нового ринку, а можливість за допомогою більш продуктивних технологій у більшій мірі наситити ринок існуючими та новими товарами. З метою покращання технології розробки і впровадження на ринку нових товарів компанія «Оксвод інновейшн лімітед» розробила спеціальний порадник «Action-Tool-Kit», у якому даються методичні рекомендації послідовності стадій експлуатації даної ідеї1. «Action-Tool-Kit» розділено на 3 модулі, кожний з яких складається з 4 розділів. Модуль І. Початок роботи: 1) визначається концепція інновації та її важливість для досягнення результативного ефекту; 2) переві¬ряється стан компанії шляхом відповіді на анкету із 40 питань; 3) виявляються персони, що стоять на шляху розробки інновації і наводяться приклади «правильної роботи»; 4) генерування нових ідей (методика «мозкового штурму», анкета для визначення позитив¬них характеристик нової ідеї та її ключових моментів). Модуль ІІ. Як обійти конкурентів: 1) вивчається зовнішнє середовище; 2) пропонуються методи, за допомогою яких фірма набуває впевненості в роботі; 3) порівнюється конкурентоспроможність продукції різних конкурентів; 4) на основі SWOT-ана¬лізу визначаються межі впливу зовнішнього середовища та сильні і слабкі сторони фірми. Модуль ІІІ. Оцінка можливостей для інновацій: 1) визнача-ються шляхи зниження ризику за допомогою матриці «продукти — ринок»; 2) визначаються формули успіху — створення спільних підприємств, субконтрактів, ліцензування, створення нового бізнесу; 3) розглядається привабливість ринку; 4) оцінка залежності ефективної роботи фірми від її інтелектуального потенціалу. На схемах (рис. 8.17—8.19) подається кілька підходів до процесу розробки нового товару. Етапи процесу розробки можуть мати різні варіанти залежно від галузі, у якій працює підприємство. Наприклад, промислові товари не потребують випробування на пробному ринку. І навпаки, в інших галузях процес розробки може охоплювати деякі нові етапи. Наприклад, у фармацевтичній галузі особливо важливими є стадії клінічних випробувань і реєстрації дії нових препаратів [32]. Рис. 8.17. Процес розробки нового товару [32] Рис. 8.18. Процес розробки і впровадження технологічних нововведень Рис. 8.19. Процес розробки та впровадження нововведення (продукту) на ринок У багатьох фірмах (компаніях) процес розробки інновацій зазнає структурних змін, спрямованих на його прискорення. Наприклад, відома компанія ЗМ, як уже зазначалось, одна з найуспішніших фірм-новаторів, використовує систему етапів-перепусток. На кожній з основних стадій розробки проектна команда зобов’язана подати конкретні підтвердження успішної розробки товару і тільки після цього новинка переходить на наступний етап. Перепустку «видають» вищі менеджери, які критично вивчають проект на кожному етапі та приймають рішення продовжувати його розробку чи припинити роботи, доопрацювати ідею або відмовитися від проекту. У такій жорсткій системі є переваги: перед проектною групою стоять чіткі завдання, за виконання яких вона несе повну відповідальність; робота орієнтована на конкретні результати; мінімальні бюрократичні зволікання. Під час розроблення нового товару важливою умовою успішності процесу є координація зусиль усіх підрозділів підприємства. Японські спеціалісти запропонували паралельний процес розробки, у якому головна ініціатива і провідна роль належить проектній команді, що діє протягом усього періоду роботи над новацією. У такому варіанті процес розробки розвивається в результаті спонтанної взаємодії членів групи: уся команда задіяна одночасно, як показано на рис. 8.20. Рис. 8.20. Процес інтегральної розробки нової продукції Інтегральна розробка продукції має такі переваги: • найкраща міжфункціональна координація; • можливість прискорення процесу за рахунок одночасного виконання кількох дій — поки служба НДДКР розробляє концеп-цію продукту, інженери-виробничники перевіряють її сумісність з обмеженнями, які накладає обладнання, а маркетингова служба перевіряє наскільки ця концепція відповідає бажаному позиціонуванню; • значний виграш у часі завдяки інтенсифікації і кращій координації; • ефективний контроль за всіма видами діяльності. Будь-який інноваційний проект починається з формування ідеї нового товару (продукту, технології, послуги), який відповідатиме обраній стратегії. Як показує практика, ідея нового продукту проходить кілька стадій відбору, перш ніж буде втілена в будь-якому товарі. Для цього треба мати велику кількість ідей. Дослідження в корпораціях підтверджують, що тільки одна з кожних 58 ідей продуктивна з точки зору її втілення в реаль¬ний продукт. В окремих галузях це співвідношення значно більше. Наприклад, у фармацевтичній галузі при створенні нового товару вивчається не менше 10 тис. пропозицій. Модель послідовності дій з розробки нового продукту показана на рис. 8.21. Унаслідок того, що «смертність» ідей дуже висока, виникає потреба стимулювати їх «народження». Для збору ідей застосовують різні методи, з допомогою яких можна передбачити еволюцію потреб, а не просто реагувати на вимоги ринку. Творча ідея — це за своєю сутністю несподівана, рапто-
Вы читаете Інноваційний менеджмент
