стоятельно, что препятствует ее эффективному вы-
полнению.
Есть и более важная причина для развития навыков при-
влечения коллег к выполнению работы. Умение пользовать-
ся помощью окружающих единственный способ достичь
ощутимых успехов в личной и профессиональной жизни.
Только готовность принять помощь от других может много-
кратно повысить вашу результативность. Каждый человек
обладает ограниченным объемом возможностей, времени
и знаний. Умелое делегирование откроет перед вами безгра-
ничные перспективы.
Делегирование с использованием
электронных инструментов
В некоторых культурах люди довольно чувствительны к спо-
собам делегирования работы. Одна крупная голландская
энергетическая компания, которая была нашим клиентом, ис-
пытала это на себе. Ее сотрудники негативно отреагировали
236 Работай меньше, успевай больше
на стиль делегирования полномочий, которого придержива-
лись некоторые руководители. Многие даже выразили про-
тест против того, как им говорят, что делать.
Вот какое решение проблемы предложили в PEP® WORLD-
WIDE. На компьютерах голландской компании была уста-
новлена программа Microsoft Outlook. Мы посоветовали
обучить всех сотрудников использовать список задач,
формируемый в Outlook, что позволило бы руководителям
отслеживать ход работ, не надоедая подчиненным посто-
янными расспросами о том, как обстоят дела. И предло-
жили ответственному руководителю обойти всех сотруд-
ников и рассказать им о новом методе отслеживания хода
выполнения работ посредством программы Outlook. Он
также обратил их внимание на то, что с помощью этого
электронного инструмента им будет гораздо легче справ-
ляться со своими задачами.
В программу Outlook были внесены требуемые зада-
чи и назначены люди, ответственные за их выполнение.
В форме каждой задачи были заданы все необходимые па-
раметры ее реализации, в том числе процент выполнения.
Руководитель получил возможность просматривать весь
список задач, порученных тому или иному сотруднику, а со-
трудник мог отмечать в этом списке, на сколько процентов
уже выполнил каждую поставленную перед ним задачу
на 25%, 50%, 75% и т.д.
Руководители компании по-прежнему должны были
применять все принципы организации работы, о которых
шла речь выше, но этот инструмент обеспечил им возмож-
ность отслеживать огромное количество задач, которыми
занимались их отделы, не мешая своим подчиненным сосре-
доточиться.
