Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

исследований и разработок четкие предписания и уверенность в том, какие характеристики продукта нужны, а какие нет.

Добавив мониторинг потребителей в начале процесса разработки, Drager Safety не пришлось менять характеристики продукта на этапе его разработки – а даже если бы пришлось, то речь шла бы о незначительной корректировке, а не радикальной модификации, по словам Дрюса. Это блестящий пример разработки продукта на основе цены.

Внедрение принципов монетизации в корпоративную культуру Drager Safety

Принципы монетизации инноваций Drager Safety – то есть разработка продукции на основе цены – твердо обосновались в корпоративной культуре компании. Мониторинг потребителей, который впервые применили для X-zone 5000, остается неотъемлемой частью инновационного процесса компании.

Как же Дрюсу удалось ввести мониторинг потребителей в компанию и укоренить его там? Успешные экспериментальные модели стали ключевым фактором. Возглавляя отдел исследований и разработок, Дрюс сотрудничал с коллегой по маркетингу, чтобы разработать процесс мониторинга потребителей и использовать его в нескольких пилотных проектах. X-zone 5000 стал одним из них. Другой пилотный проект для нового алкотестера – портативного прибора для измерения алкоголя в крови с помощью выдыхаемого воздуха. Продажи абсолютно нового поколения алкотестера оказались в десять раз выше, чем предыдущего товара. Рентабельность нового продукта значительно превзошла рентабельность предыдущих версий.

Эти экспериментальные версии оказались весьма успешными. Они убедили Drager Safety в эффективности мониторинга потребителей в инновационном процессе. Вскоре компания настолько привыкла к новым принципам работы отдела исследований и разработок, что никакие другие варианты уже не рассматривались. Все инновации Drager Safety проходили через мониторинг потребителей. Каждая новая идея предстает перед советом по портфолио продукции (куда входят топ-менеджеры), совет принимает окончательное решение по проекту: да или нет. Крупные проекты, которые не прошли через мониторинг потребителей, никогда не получают одобрения.

Чтобы мониторинг потребителей стал неотъемлемой частью работы компании, Дрюс и его коллеги из отдела маркетинга наняли людей, возглавивших новую группу мониторинга потребителей. Менеджеры мониторинга потребителей стали частью отдела маркетинга и управления продуктом. Таким образом Дрюс и его коллеги-маркетологи сделали смелый шаг, чтобы наладить мосты между отделом исследований и разработок и отделом маркетинга и продемонстрировать, что весь процесс разработки продукции нужно сосредоточить не на внутренней информации компании, а на потребностях и желаниях клиентов.

В итоге проекты по разработке продукции Drager Safety проходят под началом менеджеров мониторинга потребителей из отдела маркетинга и управления продукцией. Для Drager Safety ориентация на клиентов стала частью корпоративной культуры.

Однако, хотя организационные и процессуальные изменения важны для того, чтобы мониторинг потребителей укоренился в компании, это не самые важные факторы, как считает Дрюс. Гораздо важнее (и сложнее) – изменить культуру и стратегию. Если корпоративная культура опирается на принцип «сначала продукт, потом клиенты» – это чудовище, с которым нелегко совладать, как говорит Дрюс. В таких компаниях мониторинг потребителей не приживается, потому что управленцы с любовью вспоминают 1970-е и 1980-е годы, когда процесс разработки продукции приносил немалую прибыль. Если им предлагают внедрить такой процесс, как мониторинг потребителей, они отвечают: «Наш старый подход к разработке продукции всегда срабатывал; зачем его менять?»

Компании также противятся стратегическим изменениям, которые несет с собой мониторинг потребителей: абсолютно четкий фокус на ключевых сегментах рынка. В разработке нового продукта принцип мониторинга потребителей требует от менеджеров умения решать, какие потребительские сегменты приоритетные, а какие нет. Компании, стремящиеся к высоким продажам, сочтут это за ересь; узкий фокус и приоритеты ограничивают возможности продаж – по крайней мере, складывается именно такое впечатление. Однако это, конечно же, не так (см. главу 5).

Изменить мышление, корпоративную культуру и стратегию под силу только топ-менеджерам компании. Именно это сделал Дрюс, когда возглавил исследования и разработки Drager Safety, а позже стал генеральным директором. Но, как он считает, изменения должны поощряться руководителями исследований и разработок, управления продукцией и маркетинга – критически важных отделов для инновации продукта.

«Организовать процесс мониторинга потребителей сравнительно просто, – резюмирует Дрюс. – А применять его и прочно внедрить в корпоративную культуру для каждого нового продукта – так же трудно, как покорить Эверест».

Uber: монетизация прорывных инноваций через инновационные ценовые модели

Вы хотите, чтобы склад не пустовал, поэтому используете цену, чтобы либо пополнить запасы, либо распродать запасы, либо повысить спрос, либо понизить спрос. Это классическая микроэкономика.

Тревис Каланик, генеральный директор и сооснователь Uber[70]

Uber – современная американская история успеха. Это модернизация целой отрасли, новое отношение к транспортированию из пункта А в пункт Б. Хотя на время написания книги Uber все еще действует по закрытой подписке, у компании одна из самых высоких рыночных стоимостей среди американских предприятий. Uber понадобилось всего пять с половиной лет, чтобы обойти рыночную стоимость 107-летнего General Motors[71].

Компания взлетела на вершину успеха словно по волшебству. Как отметили многие, Uber, новый крупнейший игрок транспортного сектора, не владеет ни одним автомобилем. Википедия характеризует компанию довольно просто: «производитель мобильного приложения, предоставляющего доступ к аренде