Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

автомобилей». Пока Walmart складирует товары, а Apple собирает компьютеры, Uber не владеет, не производит и даже не хранит то, что продает.

Задумайтесь на минутку о масштабах этого достижения! Представьте, что компании удалось овладеть крупным сектором американской экономики, где всегда доминировали игроки с большим капиталом, причем без внушительных оборотных фондов и инвентаря.

Те, кто лучше всех знаком с Uber, – инсайдеры, предлагают свое объяснение удивительному успеху компании. Они говорят, что успех Uber основан на революционном подходе к монетизации.

Uber разработала свои инновации на основе цены

Ценовая стратегия компании Uber делится на две части – динамическая стратегия и ценообразование проникновения. Рассмотрим их подробнее.

Часть первая: динамическая стратегия. Чем объяснить успех Uber? Поклонники компании укажут на приложение, которое позволяет точно знать, когда за вами приедет машина, следить за перемещением вашего водителя, рассчитать стоимость поездки и оплатить автоматически с помощью кредитной карты. Все это – замечательные функции, однако каким бы чудесным ни было приложение Uber, какими бы чистыми ни были машины и каким бы приятным ни было обслуживание клиентов, все это не важно, когда видишь жуткие слова «машин нет».

По словам Билла Герли, инвестора и члена совета Uber, избежать этого стало одной из важнейших задач компании.

Даже на фоне блестящей команды Uber Герли выделяется. Судя по списку Forbes Midas List, где собраны «Умнейшие технические инвесторы мира», Герли также входил в совет директоров GrubHub, Zillow, NextDoor, OpenTable и других компаний. Его блог Above the Crowd («Над толпой») нужно обязательно прочитать всем, кто хочет приумножить капитал. А перед тем как стать знаменитым, он был ведущим аналитиком первичного размещения акций малоизвестной в то время компании Amazon.

С самого начала, как рассказывает Герли, Uber обнаружила, что ее клиенты очень чувствительны к цене. «Нам стало очевидно с первых дней, что эластичность запредельная», – признался Герли в беседе с нами[72].

И это относилось не только к пассажирам, но и к водителям.

Столкнувшись с нехваткой водителей, которые по выходным развозили бы посетителей баров по домам – поздно ночью, когда транспорт уже не ходит, Uber решила «всерьез заняться стимулами и поощрениями», – говорит Герли. Результаты оказались впечатляющими. Предложив дополнительную плату, компания смогла сдвинуться с мертвой точки и привлечь больше водителей, которые могли отвезти жителей Бостона домой в два часа ночи.

Компания могла бы решить проблему нехватки автомобилей, заставляя водителей выполнять квоту, как поступают некоторые фирмы. Можно было бы настоять на нормативной рабочей неделе, ночных сменах и принудительных графиках. Но вместо этого Uber решила проблему самым элегантным способом: с помощью модели монетизации.

Это динамический инструмент, как говорит Герли, или резкий скачок цен. В период максимального спроса компания берет с пассажиров больше денег за поездку, чем в другое время. В главе 7 мы обсуждали этот подход под названием «динамическое ценообразование» – одна из ключевых моделей монетизации, на которую опираются многие успешные предприятия.

Итак, пассажиры платят водителям больше в период высокого спроса, так что водители заинтересованы в том, чтобы, невзирая на погоду и другие напасти – или даже отказавшись от празднования Нового года, – подвезти пассажира. Если бы Uber не внедрила динамическую ценовую модель, пришлось бы бросить множество клиентов в тяжелой ситуации, тогда бы они жаловались на нехватку машин и ненадежность компании. Такое недовольство клиентов серьезно навредило бы приложению. Динамическая модель намеренно сокращает спрос и в то же время повышает предложение, чтобы максимально увеличить наличие машин и надежность компании.

Эта модель создает платформу, где предложение контролирует не сама компания, а независимые подрядчики. И это работает блестяще. «Я до сих пор считаю эту модель самым удивительным явлением в Uber, потому что мы вообще обходимся без графиков, – говорит Герли. – Мы делаем миллионы поездок в день и никогда не говорим водителям, когда ехать на работу».

Правильный язык. В главе 10 мы обсуждали, что создать ценностное сообщение – иногда самая сложная задача. На этом факторе споткнулась даже Uber, обнаружив, как тяжело рассказать, что это динамическое ценообразование принесет пользу клиентам.

Многие компании пользуются динамическим ценообразованием, чтобы повышать цены в период пикового спроса. Вспомните курорты в летние месяцы или парковку у стадиона в день игры.

Обычно это делают для того, чтобы повысить прибыль. Но, как мы говорили, Uber ставила перед собой другую цель: обеспечить наличие автомобилей 24 часа 7 дней в неделю, в дождь, гололедицу и снег. И вместо того чтобы прикарманить надбавку, Uber отдает большую часть водителям.

К сожалению, термин «резкий скачок цен» не передает ценность, которую Uber несет водителям, иначе они оказались бы на мели. Как подчеркивает Герли, пиковые цены появляются в тот период, когда всем видам транспорта тяжело справиться с потоком пассажиров.

«Оглядываясь назад, я бы назвал это ценообразованием наличия, – улыбается Герли. – Интересно то, – добавляет он, – что Трэвис хотел быть абсолютно открытым с клиентами и решил, что название компании поможет достичь этой цели» (uber – значит супер).

Часть вторая: ценообразование внедрения. Если водители Uber чувствительны к ценам, то пассажиры вдвойне. Это значит, что, несмотря на раннее позиционирование Uber как люксового бренда – первоначальный слоган компании гласил «личный водитель для каждого»,