франшизой.
«Монопродукт выгоден в первую очередь потому, что не приходится распыляться. Гораздо правильнее делать одно блюдо, но очень хорошо. С такой концепцией проще контролировать базовый продукт, чем с меню на 30 листов. Не нужно разбрасываться и в позиционировании. Это очень важно: зачем к тебе люди приходят? Вот к этим – за бургерами, к этим – за блинами. К нам – за коробкой с лапшой», – рассуждает Гисак.
Мы уже писали, как все у молодой четы начиналось. Работа в рекламном агентстве, свободные деньги, поиски идеи бизнеса. Решено было делать фастфуд – недорогой, отличающийся от других и легко тиражируемый. «В 2007 году мы зарегистрировали товарный знак. Сделали презентацию и стали с ней ходить по торговым центрам. Говорить: мы такие классные. Мы будем отличаться от всех. По большому счету, так делается любой проект. Есть идея, тебе нужно ее обсчитать, прописать. Если нет средств, сначала приходишь, клянчишь деньги. Если средства есть – идешь дальше, ищешь место. При этом никто особо не заточен на то, чтобы пускать какой-то неизвестный концепт в торговый центр. На убеждение арендодателей у нас ушло месяцев семь- восемь», – рассказывает Гисак.
Сначала зашли в Шереметьево. «Терминал аэроэкспресса только строился, и там решено было делать фудкорт. А мы на тот момент были не очень умными. Мы думали, что раз строится, то класс. Мы же не понимали, что строится все долго, а на депозите зависли деньги». Однако договор и звучный бренд «Шереметьево» позволили бравировать перед владельцами других площадок. И вот в случайно освободившееся место в ТЦ «РИО», в наскоро отремонтированное помещение вошла китайская лапша, а вместе с ней, в качестве «подушки безопасности», – и суп-проект. На открытие потратили более трех миллионов рублей. На календаре было 6 августа 2008 года.
Фудкорт – правильная стратегия для тех, у кого незнакомый для рынка продукт и неизвестный новорожденный бренд. На открытом пространстве с разной едой не надо тратиться на раскрутку. Большой трафик, люди ходят по кругу, обедают с видом на точки продаж, выше вероятность, что продукт будет если и не попробован, то обязательно замечен, яркий бренд запомнят. И есть шанс, что в следующий раз посетитель молла выберет именно его.
Впрочем, с 2008 по 2010 год бизнес развивался трудно. «Были сложные времена: кризис, поиски оптимальных форматов работы, наши искания в меню, незнание аудиторией ничего об азиатской кухне кроме суши, проблемы с менеджментом и персоналом, постоянная экономия и нехватка денег. Руки опускались. Но я понимала: если этот формат популярен во всем мире, значит, приживется и у нас. Нужно набраться терпения», – вспоминает Инна.
Терпение было вознаграждено в 2010 году. Сегмент постепенно начал насыщаться другими игроками, и внимание потребителей развернулось в сторону Азии. «Воккер» обзавелся своей «фабрикой-кухней» – разраставшийся бизнес, к которому, к слову, добавилась услуга доставки, требовал единых стандартов и компонентов. Здесь делаются и заготовки, которые заметно сокращают работу на точках и метраж кухни на местах. По словам Гисака, собственное производство продукта дает не самую большую экономию. Зато партнеры умеют экономить на многих других мелочах, опыт научил только на открытие новых точек тратить в полтора раза меньше, чем на первые три.
Летом 2010 года Алексей понял: аудиторию нужно завоевывать на массовых мероприятиях. Кто менее консервативен и внимателен к сумме чека? Правильно – молодежь. Хипстеры. И «Воккер» начал кормить гостей фестивалей – Пикник «Афиши» поставил первый рекорд компании: тысяча порций лапши за день (в 2012-м продажи перешагнут отметку в 4 тыс. порций), а были еще Maxidrom, «Усадьба Джаз», «Субботник в Парке Горького». К концу 2010 года сработало сарафанное радио, красный логотип стал узнаваем. В 2011-2012 годах «Воккер», казалось, был повсюду.
Теперь уже не предприниматели бегали за торговыми центрами, а менеджеры моллов высылали предложения-приглашения. «Воккер» оказался в положении выбирающего. И стало ясно, что поддержки формата фудкортов больше не требуется. В 2011 году решили открыть кафе вне торгового центра. «Мы самоделкины: дизайн, бренд – все делали сами. Но поняли, что архитектуру точки сделать сами не можем. Стали искать архитектора, и как-то нашлись ребята из WowHaus – они на тот момент сделали бар и институт "Стрелка", а также Парк Горького. Мы захотели с ними познакомиться, хотя опасались, что они какие-то безумно дорогие. Оказалось, что очень адекватные. Мы сделали с ними проект, а они нас, в свою очередь, втащили в Парк Горького», – вспоминает Гисак.
Франшизу «Воккер» начал продавать в начале 2014 года за 1 млн рублей и активно пошли в регионы. Франчайзи получает продукты, стандарты, архитектуру, поддержку, обучение технологии. «Это возможность не допустить наших ошибок. У них рентабельность будет 20 процентов», – оценивает Алексей. Выход непосредственно к покупателю, в зависимости от региона и типа помещения, он расценивает так: «Фудкорт можно сделать где-то за 2,5 миллиона рублей. Помещение в городе будет стоить 3,5 миллиона. Брать больше сотни метров я бы точно не рекомендовал. При двадцати посадочных местах вполне можно жить. Шестьдесят посадок – хватит за глаза».
На запуск проекта – первые три кафе – ушло 9 млн рублей собственных накоплений. С 2010 года все точки «Воккера» вышли на операционную прибыль, однако на дальнейшее развитие пришлось занимать у друзей. С долгами удалось расплатиться уже в 2011-м. Прибыль продолжает возвращаться в оборот.
Средний чек в «Воккере» 450 рублей. Заработок каждой точки зависит от места, метража, размера аренды. Безубыточность начинается при продажах на сумму от 15 до 60 тыс. рублей в день в зависимости от точки. Чистая рентабельность одной точки – 30-60 %. Фудкост (себестоимость блюда без учета работы) составляет 28 %, дальше ФОТ, налоги, аренда, дополнительные платежи, головной офис. В центральном офисе работают 15 сотрудников. Линейного персонала на точках – около 400 человек. После распределения расходов всей компании на выходе эффективность 15-18 %.
Малому бизнесу больше всего мешает отсутствие опыта у основателей. Не знаешь – платишь. Государство, чинящее препятствия на каждом шагу, –
