Научные истории в университете, кажется, бесконечны, словно чешуйки луковицы.
Удачной вам охоты.
38. Институциональные коммуникации в кризисе
Джоанн Эллисон Роджерс, бывший президент Совета по развитию научной журналистики и Национальной ассоциации научных журналистов, — автор шести книг, в том числе «Психохирургия: повредить мозг, чтобы спасти разум» (Psychosurgery: Damaging the Brain to Save the Mind, 1992) и «Секс: естественная история» (Sex: A Natural History, 2002). Джоанн — лауреат Ласкеровской премии по медицинской журналистике, стипендиат Американской ассоциации содействия развитию науки и один из 24 членов общества «Сигма Кси», не являющихся учеными. После 18 лет работы журналистом, колумнистом и национальным научным корреспондентом в
Вскоре после того, как я ушла из ежедневных газет в 1984 г. ради работы в пресс-службе медицинской школы Университета Джонса Хопкинса, меня вызвали на совещание руководителей университетского госпиталя. И дали задание понять, что сказать — и нужно ли вообще что-то говорить — о вспышке смертельно опасного менингита в отделении новорожденных и необходимости закрыть это отделение, пока эпидемиологи госпиталя и штата не найдут и не устранят источник инфекции. Больница уже совершила правильные шаги по защите населения и своих сотрудников и взяла на себя ответственность за проблему, расследовала ее, чтобы исправить то, что пошло не так. Вопрос был в коммуникациях.
Мой еще свежий нюх репортера подсказывал, что больница должна провести пресс-конференцию, чтобы поскорее сообщить о неприятных новостях, пока они сами не утекли в СМИ и те не стали подозревать, что больница пытается скрыть информацию. Нам следовало публично сообщить будущим матерям, что больница позаботится о том, чтобы их приняли в других местах.
Несмотря на опасения, что история в СМИ повредит нашей репутации, напугает пациентов и посетителей и откроет дорогу для судебных исков, моему мнению доверились, и я в тот же день объявила о случившемся перед телекамерами. Больница попала в редакционную колонку, где нас похвалили, что на первое место мы поставили безопасность пациентов, благодаря чему укрепили репутацию надежного места и гарантировали увеличение количества пациентов и выручки.
Неплохой результат, хотя и не идеальный. Я могла бы попросить терапевта или медсестру выступить перед камерами, чтобы у этой истории было лицо настоящего эксперта. (Прессе не особенно понравились моя должность и статус.) Я могла бы убедиться, что инсайдеры получили уведомление до того, как увидели мое лицо в вечерних новостях. (Они не без оснований ворчали, что их застали врасплох и не дали подготовиться к вопросам пациентов, их семей и журналистов.) И еще мне стоило предупредить пресс-секретарей в управлении здравоохранения штата, что им обязательно будут звонить журналисты, чтобы они могли быстро отреагировать.
И все же 20 лет спустя никакого выбора между тем, стоит или не стоит говорить о критической ситуации, на самом деле не существует. (Вспомните аварии танкера Exxon Valdez и АЭС «Три-Майл-Айленд».) В этом смысле мой инстинкт пресс-секретаря совпадает с инстинктом репортера: плохие новости нужно выдавать первыми, быстро и в полном объеме. Это мантра пресс-секретаря, и она не должна меняться.
Изменилось лишь то, что проблемы, связанные с медициной и системой здравоохранения, усложнились, требования контроля и подотчетности и крики о провалах в системе безопасности и халатности участились, а регулирование и «корпоратизация» здравоохранения усилились. Кризисный менеджмент в научных медицинских центрах сегодня — занятость на полный рабочий день для целых взводов профессионалов. Внутренние споры и решения, как, что и когда сообщать о критической ситуации, требуют систематического и сложного планирования, управления и специальных техник.
Из этого следует, что эксперты по медиа и пиар должны иметь особые навыки и ресурсы для коммуникационной работы там, где существует угроза репутации, доходам и миссии организации.
В чем состоит критическая ситуация
