UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать

UX, к которым вы хотите привлечь внимание своей команды и ключевых участников. Выделите конкурента в том случае, если он представляет серьезную угрозу – обладает большой долей рынка, ориентируется на ваших предполагаемых клиентов, предоставляет высококачественный продукт, располагает щедрым финансированием для быстрого масштабирования. Подчеркните те функции или структуры, которые, как вы считаете, стоит повторить. Обсудите слабости всех конкурентов. Без каких аспектов лучше обойтись? Какой конкурент сделал что-то особенно неудачно? Может ли отрицательный аспект UX его продукта открыть благоприятную возможность для вашего продукта?

Бриф по результатам, раздел 3: Непрямые конкуренты

В описаниях неявных конкурентов следует выделить их удачные решения в контексте вашего предложения (рис. 5.10). Отрицательные аспекты здесь не столь важны, потому что они не являются прямыми конкурентами.

Рис. 5.7. Высокоуровневое описание прямых конкурентов

Рис. 5.8. Выделение важных аспектов продукта прямого конкурента

Рис. 5.9. Выделение важных аспектов продукта прямого конкурента

Рис. 5.10. Описание непрямого конкурента

Поищите полезные наработки в следующих областях:

• Источники получения дохода для монетизации.

• Ментальная модель для системы навигации или потока операций.

• Функции, упрощающие опыт взаимодействия.

• Новые и интересные визуальные эффекты и анимация.

• Улучшенная стратегия передачи сообщений и контента.

Выделите стрелками аспекты UX, актуальные для решения, которое создает ваша команда. Объясните, почему вы их выделили и какую информацию они несут о рыночных возможностях. Приводите пункты исходя из того, что должны понять из вашего брифа ключевые участники или команда.

Бриф по результатам, раздел 4: интересные возможности от источников влияния

В этом разделе следует написать обо всех интересных и актуальных возможностях UX или информации о рынке из источников, не связанных с конкурентами (рис. 5.11 и 5.12). Я называю такие продукты «источниками влияния» (influencers), потому что они не входят в конкурентную среду вашего продукта, но могут предоставить информацию о его инновации ценности. Источник влияния даже не обязан быть онлайновым продуктом. Если в нем присутствует взаимодействие или возможность, которую вы хотели бы включить в свой продукт, – это источник влияния.

Часто у источника влияния может быть реализована очень интересная функция, которая может стать отличительным признаком создаваемого вами продукта. Хорошим примером служит использование функциональности карт Yelp сервисом Airbnb. Yelp не является прямым или непрямым конкурентом Airbnb, но в компании Airbnb увидели, как уточнение результатов посредством масштабирования карты может пригодиться при сдаче жилья. Теперь «фишка» с картой стала одним из отличительных признаков Airbnb!

Возможно, в ходе исследования и анализа вы уже идентифицировали или отметили источники влияния. И даже незаметно вздохнули и подумали: «Если бы наш продукт был похож на [вставить название продукта]». Скорее всего, этот продукт – хороший источник влияния. Не исключено, что он даже послужил источником вдохновения для вашего исходного предложения. Например, кинопродюсера Пола изначально вдохновила функция Wish List сайта Amazon. И хотя Amazon.com сам по себе не считался бы ни прямым, ни непрямым конкурентом для этого продукта, UX сайта Amazon определенно может оказать положительное влияние на продукт и выделить его на фоне конкурентов. Следовательно, его стоит упомянуть в отчете наряду с прямыми и непрямыми конкурентами.

Рис. 5.11. Источники влияния на UX из пространства мобильных приложений

Рис. 5.12. Источник влияния

Бриф по результатам, раздел 5: формулировка позиции и рекомендации

Это самый важный раздел. Вы должны сформулировать свое мнение убедительно и авторитетно. Завершающая часть должна содержать вашу честную и взвешенную оценку текущего состояния конкурентной среды (рис. 5.13). Однако при этом вы не должны поставить своего заказчика в тупик. Подумайте, как заказчик представлял себе продукт изначально и какой аспект этого видения может быть реализован независимо от «цвета» рынка – голубого, красного или фиолетового.

Если ваш анализ поддерживает предлагаемую ценность, вероятно, ваши рекомендации будут содержать конкретные способы извлечения пользы из рыночных возможностей и неудовлетворенных потребностей через опыт взаимодействия. Ваши рекомендации должны отвечать на следующие вопросы:

• Можно ли усовершенствовать конкретную функцию (например, просмотр или поиск) для того, чтобы клиент мог проще и быстрее сделать то, что сейчас требует больше усилий? (См. главу 6.)

• Как сделать опыт взаимодействия с продуктом более персонализированным? (См. главы 6, 8 и 9).

• Как ваша группа может создать или оптимизировать воронку для повышения вовлеченности? (См. главу 9.)

• Как ваша команда может использовать социальные сети и прочее для того, чтобы направить людей в вашу воронку? (См. главу 9.)

Если ваш анализ покажет, что предлагаемая ценность связана с некоторыми рисками, ваши рекомендации должны быть ориентированы на целевой потребительский сегмент или конкретную проблему. Порекомендуйте своей команде или ключевому участнику переключиться на другую версию предлагаемой ценности и (или) бизнес-модели. В таком случае в своих комментариях вы можете рассмотреть следующие сценарии.

Рис. 5.13. Источник влияния

• Возможно ли снизить риск за счет экспериментов с минимально жизнеспособной версией продукта (MVP)? (См. главы 7 и 8.)

• Видите ли вы другую возможную точку зрения, которая учитывает аспекты видения заказчика, или вы порекомендуете команде выбрать другой потребительский сегмент либо другую проблему? (См. главы 3 и 8.)

• Нужны ли дополнительные исследования, чтобы проверить жизнеспособность предлагаемой ценности, например скрытое исследование пользователей (см. главу 8) или использование A/B-тестов на странице перехода? (См. главу 9.)

Какими бы ни были ваши рекомендации, положительными или отрицательными, вы должны высказать свою позицию касательно жизнеспособности исследуемого продукта. Иногда, как в примере с кинопродюсером Полом, вам приходится говорить совершенно не то, что хочет услышать заказчик. Такова жизнь, всякое случается. Тем не менее вы проводите исследования и анализируете данные для того, чтобы оценить реальный потенциал продукта и представить эмпирическую оценку того, как люди будут тратить свое время и энергию. Возможно, вы выясните, что исходное видение клиента сопряжено с многочисленными проблемами. Также может оказаться, что у продукта существуют более удачные альтернативы. Ваша задача – проанализировать данные и представить выводы с надежными подкрепляющими доказательствами.

Работа над брифом по результатами конкурентного анализа подходит к концу, а вы абсолютно уверены, на какой рынок ориентирован ваш продукт. Вы оказываетесь на развилке:

• Если продукт ориентирован на красный океан, спросите себя: «Зачем я что-то создаю для такого насыщенного рынка?» Возможно, вам придется вернуться к предыдущим главам, чтобы провести переоценку потребительского сегмента, клиентской проблемы или конкурентной ситуации.

• Если вы находитесь в фиолетовом или голубом океане, переходите к главе 6. Вы находитесь на пороге замечательной возможности – создания инновационного продукта! Теперь осталось лишь понять, как воспользоваться этой возможностью.

Представление и выводы

Нередко заказчик только бегло окидывает взглядом таблицу и приходит к выводу, что UX-стратег выполнил свою домашнюю работу. Включите таблицу в приложение, чтобы заказчик мог обратиться к «сырым» данным в случае необходимости. Я рекомендую загрузить Excel-версию электронной таблицы Google, чтобы заказчик мог просмотреть данные в Интернете или поделиться ими с другими без подключения к облаку. Также можно включить ссылку на облако, если вы ожидаете, что работа продолжится